Organisaties worden geconfronteerd met steeds complexere uitdagingen. Daarom is het van essentieel belang om een goed begrip te krijgen van de verschillende waarden die ten grondslag liggen aan leiderschapsstijlen en organisatieculturen. Het waardenmodel van Robert Quinn biedt hierbij een waardevol hulpmiddel. Het wordt voornamelijk gebruikt voor coaching en management development. Het model onderscheidt vier verschillende waarden: flexibiliteit, beheersing, interne gerichtheid en externe gerichtheid. Door deze waarden te begrijpen en te combineren, kunnen organisaties een evenwichtige en effectieve benadering ontwikkelen om hun doelen te bereiken en tegelijkertijd een gezonde werkomgeving te creëren voor hun medewerkers. In deze blog zullen we dieper ingaan op het waardenmodel van Quinn en hoe dit kan worden toegepast in de praktijk.
Quinn-model rollen
Het Quinn-model kent acht rollen die een manager moet kunnen uitvoeren om een effectieve leider te zijn:
- Innovator: de innovator is creatief, en maakt aanpassing en verandering mogelijk.
- Bemiddelaar: deze rol heeft overtuigingskracht, is invloedrijk en politiek scherpzinnig. De bemiddelaar is de netwerker van de organisatie en onderhoudt externe contacten.
- Producent: de producent is taak georiënteerd en motiveert medewerkers om productie te versnellen zodat doelen behaald worden.
- Bestuurder: deze rol bepaalt de koers, en richt zich op de markt en de positie van de organisatie ten opzichte van concurrenten.
- Coördinator: de coördinator brengt structuur, zorgt ervoor dat processen op elkaar afgestemd zijn, en plant en coördineert taken van medewerkers.
- Controleur: deze rol wordt ook wel de informatieverwerker genoemd, omdat de controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur analyseert processen om doelen te bepalen.
- Stimulator: de stimulator bevordert teamwork, zorgt voor een goede teamspirit en creëert een gezamenlijk doel. Deze rol bemiddelt ook bij conflicten.
- Mentor: deze rol is behulpzaam en toegankelijk, en richt zich op de ontwikkeling van medewerkers door middel van een zorgzame en empathische aanpak.
Alle rollen kunnen op strategisch, tactisch of operationeel niveau worden ingevuld. Het mag duidelijk zijn dat lang niet iedereen op een makkelijke en natuurlijke manier acht verschillende rollen toepast. Er ontstaan situaties waarin de gekozen leiderschapsrol niet effectief is gezien de situatie van de organisatie. Het oplossen of voorkomen van deze situaties vormt vaak het basis leerdoel van uitgebreide persoonlijke ontwikkeltrajecten. Managers verschillen ook in de competentie waarmee een bepaalde rol ingevuld wordt.
Schakelen tussen rollen
Van managers wordt verwacht dat zij hun managementstijl aanpassen naar een situatie. Een manager moet verschillende rollen afwisselen om met de organisatie mee te bewegen. Dit leidt er toe dat er acht verschillende, en soms tegengestelde, rollen ingevuld moeten worden. Quinn beschrijft verder dat een succesvolle manager alle rollen in zekere mate moet beheersen en daartussen moet kunnen wisselen. Het kan een uitdaging zijn om deze rollen in balans te houden en te navigeren tussen soms tegengestelde waarden en prioriteiten.
Het is echter niet zo dat een manager alle rollen evenveel moet gebruiken. Afhankelijk van de situatie kunnen sommige rollen belangrijker zijn dan andere en moet een manager zich hierop aanpassen. Het vermogen om deze rollen flexibel in te vullen en aan te passen aan de situatie is wat Quinn beschrijft als het "spel van de rollen". Dit spel vereist een grote mate van zelfbewustzijn en flexibiliteit van de manager, waarbij hij of zij in staat moet zijn om te schakelen tussen verschillende rollen en de benodigde vaardigheden en perspectieven toe te passen om de organisatie effectief te leiden.
Voorkeursrollen van managers
Het feit dat de ene mens de andere niet is staat aan de basis van ieder psychologisch testinstrument. Mensen halen voldoening uit verschillende aspecten, en hebben andere kwaliteiten en voorkeursgedragingen. Het meetbaar maken van deze voorkeuren heeft niet alleen als doel de verschillen inzichtelijk te maken, maar vormt daarmee ook de basis voor bewustwording en verandering.
Ixly ontwikkelde daarom de Quinn Managementrollen-vragenlijst. Er was behoefte vanuit de (eigen) beroepspraktijk aan een korte vragenlijst die inzicht verschaft in welke mate managers voorkeur hebben voor bepaalde managementrollen. Na het invullen van de vragenlijst beschrijft het rapport uitgebreid de primaire en secundaire voorkeur van de kandidaat voor een rol. Uiteraard komen ook ontwikkelpunten van de kandidaat naar voren. Daarnaast wordt inzichtelijk hoe die voorkeur zich verhoudt tot de mate van belang van de rollen voor managementeffectiviteit in de huidige functie.
Quinn Managementrollen in management development
Het model van Quinn kan helpen bij het opzetten van een management development traject, zowel op organisatorisch niveau als op individueel niveau: wat betekenen de rollen voor het bedrijf en voor de manager persoonlijk? Managementrollen kunnen hiermee worden benoemd en een individuele leerbehoefte kan worden geïdentificeerd. Het biedt houvast bij het opzetten van een management development traject, omdat zo kan worden nagaan of de belangrijke managementrollen voldoende worden ontwikkeld.
Op organisatie- en afdelingsniveau kan worden vastgesteld welke rollen cruciaal zijn voor de toekomst. Door dit te mappen op de persoonlijke voorkeuren wordt duidelijk waar de kwaliteiten liggen van de managers. De organisatie foto kun je leggen op de foto van het management team. De verschillen worden zo duidelijk, waar het MD traject vervolgens op gericht kan worden.
In de Quinn Managementrollen-vragenlijst kijken we naar twee aspecten, namelijk de mate waarin iemand een voorkeur heeft voor een bepaalde rol en de mate waarin die rol belangrijk is in de huidige context. In het voorbeeldrapport van de Quinn Managementrollen-vragenlijst kun je zien hoe deze aspecten terugkomen en hoe de primaire en secundaire voorkeursrollen worden beschreven.