Je team wendbaar? Nu de board nog

Veel organisaties investeren in wendbaarheid. R&D-teams, IT-afdelingen, in sommige gevallen is de hele organisatie agile. Behalve de board, die doet veelal niet mee. Hoe kan een effectieve Agile board eruit zien? 

Bain & Company keek rond in vele organisaties en schreef aan de hand van de fictieve CEO ‘Johnson’ een schets van een effectieve manier waarop de board Agile kan motiveren.

De CEO.

Ten einde zijn bedrijf echt wendbaar te maken, besloot Johnson om een ​​agile leiderschapsteam te creëren, bestaande uit de CFO, de CHRO, de CIO, de COO, de CMO en hijzelf. Hijzelf nam - als CEO -  de rol van "initiatiefnemer" voor het opbouwen van een wendbare onderneming.

Het duurde uiteindelijk ongeveer vijf maanden voordat het uitvoerend comité begon te denken en te handelen als een behendig leiderschapsteam. 

Maar daar was hij nog lang niet. Johnson's eerste stap was om de noodzaak van verandering te verwoorden en de agenda voor de zes uur durende maandagvergaderingen van het team te herstructureren om minder tijd te besteden aan operationele details en meer aan strategische kwesties. Tijdens die vergaderingen heeft de groep de strategie van het bedrijf verduidelijkt, de waarde van de huidige activiteiten opnieuw beoordeeld en besloten om een ​​aantal projecten stop te zetten. En het beloofde agile benaderingen te gebruiken om zich te concentreren op een belangrijk strategisch initiatief genaamd Project Fusion, dat zich richtte op een groot klantensegment met als doel een aanzienlijk groeiend marktaandeel en een stevige verhoging van de inkomsten. Het team heeft het initiatief opgesplitst in drie componenten: één gericht op het verbeteren van het productontwikkelingsproces. Een ander onderzocht manieren om distributiekanalen te verbreden en de supply chain te verbeteren. De derde onderzocht marketingprogramma's om de bekendheid, proeven en aankopen te vergroten. Teamleden hebben hun ambities voor elk onderdeel uiteengezet en statistieken opgesteld om de voortgang bij te houden.

Vervolgens identificeerden ze alle lopende werkzaamheden met betrekking tot die gebieden en besloten ze hoe de meest innovatieve activiteiten konden worden omgezet in 25 flexibele teams. Sommige bestaande werkzaamheden werden ingeperkt; sommige werden gecombineerd en opnieuw geconfigureerd. Alles werd gecoördineerd met behulp van agile principes en praktijken om activiteiten te prioriteren en flexibele routekaarten te ontwikkelen. Het productteam heeft bijvoorbeeld eerst een lijst met te ontwikkelen producten op volgorde gezet en vervolgens scenario's uitgewerkt om samen te werken met externe partners.

Johnson leidde de vormgeving van een managementstructuur voor Project Fusion, bestaande uit een senior manager van de operations-afdeling om het project te leiden en drie andere gerespecteerde managers om te dienen als "initiatiefnemers" van de 25 agile teams. (Een eigenaar van een initiatief - de persoon die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het leveren van waarde aan interne en externe klanten en aan het bedrijf) komt meestal uit een bedrijfsfunctie met expertise die essentieel is voor het initiatief en verdeelt zijn of haar tijd tussen werken met het team en coördineren met belangrijke belanghebbenden , zoals klanten, senior executives en bedrijfsmanagers.) Alle vier de managers kregen een fulltime aanstelling voor het project. De leidinggevenden van het agile leiderschapsteam sponsorden de onderdelen van het initiatief die verband hielden met hun expertisegebieden. Als sponsors begeleidden ze de initiatiefnemers, hielpen ze moeilijke afwegingen te maken en experts te vinden en zorgden ze ervoor dat de belangrijkste afdelingen de aanbevelingen van de agile teams uitvoerden. 

Ondertussen leidde Johnson de leden van het leiderschapsteam bij het opstellen van een agile manifest om hun eigen gedrag te sturen. Het document zou dienen als een soort noordster om hen op het goede spoor te houden en terugval in hun interacties met het team te voorkomen.

In het verleden werden soortgelijke "transformatie" -programma's parttime beheerd door middelmatige mensen van wie de tijd relatief gemakkelijk vrij te maken was. De programma's zijn consequent mislukt. Daarom besloot het leiderschapsteam deze keer enkele van de beste, meest bewonderde managers van het bedrijf te wijden aan de inspanning en het werk te ontwerpen door te beginnen bij de klant. Ze kwamen verder overeen om de leiders van Project Fusion alle ondersteuning te geven die ze vroegen, en gebruikten korte dagelijkse vergaderingen (vaak stand-ups genoemd) om belemmeringen te verwijderen - een onderwerp dat we hieronder zullen bespreken.

Minstens één keer per maand vroeg Johnson alle 25 flexibele teams van Project Fusion om zijn leiderschapsteam te beoordelen op de naleving van de principes van het manifest. 

Hij spoorde de CIO aan om softwaretools te installeren die de zichtbaarheid van flexibele teams in de hele organisatie verhoogden, met als doel dubbel werk te minimaliseren en de samenwerking te vergroten. Hij moedigde het leiderschapsteam, andere besluitvormers en andere flexibele teams aan om het systeem te gebruiken om in realtime te zien waar iedereen aan werkte, wat hun achterstanden waren, wat ze van plan waren te bereiken tegen wanneer, en welke onderlinge afhankelijkheden tussen teams bestonden. Hij deed zijn uiterste best om de stem van de klant te vertegenwoordigen in leiderschapswerksessies.

De CFO.

De financiële directeur zorgde ervoor dat de agenda's van werksessies te concentreren op beslissingen en wegblokkades en om gedragingen aan te roepen die niet in overeenstemming waren met het leiderschapsmanifest. Ze paste financiële instrumenten toe om het agile leiderschapsteam te helpen bij het opbouwen en ordenen van de bedrijfsachterstand van initiatieven. (Het uitvoerend comité had in het verleden moeite om prioriteiten te stellen voor zijn activiteiten en besloot uiteindelijk te veel dingen tegelijk te doen.) De CFO leerde leiders van alle agile teams om hun activiteiten te ordenen door een eenvoudig financieel scenario op te stellen: hoeveel waarde zou verloren gaan als elk initiatief begon over zes of twaalf maanden in plaats van vandaag? 

Haar belangrijkste werk lag in haar eigen domein. Ze begon het proces van planning, budgettering en herziening te vernieuwen - eerst voor Project Fusion en vervolgens voor andere delen van het bedrijf die innovatieprogramma's aanpakken. Ze stelde de bedrijfsdoelstellingen opnieuw in om de nieuwe prioriteiten te weerspiegelen. Ze creëerde nieuwe financiële rapporten voor het strategische agile initiatief. Ze gaf ook agile teams de opdracht om plannings- en budgetteringsprocessen te ontwikkelen die vergelijkbaar zijn met die van risicokapitaalbedrijven met start-ups. Voorheen jaarlijks gedaan, zouden de processen nu vaker voorkomen - in ieder geval driemaandelijks - maar zouden ze minder belastend zijn. In plaats van uitsluitend te vertrouwen op financiële prognoses, zouden teams de transparantie van belangrijke veronderstellingen vergroten, manieren creëren om deze te testen en potentiële belemmeringen identificeren. Zo voorspellen teams niet alleen verkopen; ze zouden ze onderverdelen in het aantal klanten per jaar, de frequentie van aankopen per jaar, het aantal artikelen per aankoop en de gemiddelde omzet per artikel. Zo konden eerst de meest kritische en risicovolle aannames worden getest en konden afwijkingen van verwachtingen worden onderzocht en verfijnd. Toen gegevens binnenkwamen, zouden frequente feedbackloops de beslissingen om winsten te vergroten en verliezen te beperken, net als in de durfkapitaalwereld, versnellen.

De CHRO.

Het hoofd personeelszaken richtte zich op het vernieuwen van de talent-engine van het bedrijf om de transformatie te stimuleren. Nu agile teams volledig toegewijde mensen gebruikten in plaats van parttime toewijzingen, moest de CHRO nieuwe loopbaantrajecten en geschikte beloningssystemen ontwikkelen voor leden van het grote agile initiatief, samen met processen voor het aanvullen van hun eerdere functies. Om de soorten mensen te identificeren die moeten worden aangenomen of verplaatst en de vaardigheden die ze nodig hebben om te slagen, bestudeerde hij de effectiviteit van eerdere agile teams op de IT-afdeling, die al lang voor de rest van het bedrijf agile hadden aangenomen (een veel voorkomend fenomeen) . Een belangrijke bepalende factor voor het succes van een team, ontdekte hij, was de initiatiefnemer, dus analyseerde hij de kenmerken van succesvolle versus niet-succesvolle mensen in die rol. Hij ontwikkelde wervings-, training- en coachingprogramma's om gemeenschappelijke agile vaardigheden op te bouwen op technologisch en zakelijk gebied. Hij verduidelijkte beslissingsrechten onder agile teams en operationele managers - een veelvoorkomende bron van verwarring bij veel agile transformaties.

De CIO.

Omdat de IT-afdeling de meeste ervaring had met agile, nam de CIO de rol van coach op zich voor het agile leiderschapsteam. Hij wees erop wanneer teamleden agile principes en praktijken volgden en wanneer ze afgingen op gevaarlijke snelkoppelingen of doodlopende wegen. Hij ontwikkelde ook sjablonen die voor agile teams schetsten wat nodig was voor de lancering. 

De COO.

Deze executive nam de rol van Chief Integration Officer op zich en creëerde de processen die agile innovatieteams en de operationele units nodig zouden hebben om samen te werken en op te schalen. Hij zorgde er bijvoorbeeld voor dat flexibele teams die nieuwe prijsstrategieën ontwierpen, regelmatig verbonden waren met zijn team voor prijsuitvoering, en dat teams die de producten bestudeerden waarvan klanten zeiden dat ze die wilden, nauw samenwerkten met zijn productmanagers. Hij heeft verschillende senior leiders van zijn afdeling vrijgemaakt voor Project Fusion. Hij zette zich in om hen te coachen en operationele belemmeringen te doorbreken.

De CMO.

De rol van de chief marketing officer breidde zich uit van traditionele branding- en reclameactiviteiten tot het helpen van bedrijfseenheden bij het identificeren en prioriteren van strategische kansen. Ze consolideerde gefragmenteerde en vaak tegenstrijdige rapporten van verschillende bedrijfseenheden tot een gecentraliseerde bron van gegevens over klantsegmenten, en documenteerde hun omvang, groeipercentages, veranderende behoeften en tevredenheidsniveaus met het bedrijf en zijn concurrenten. Ze verhoogde de frequentie en diepte van feedback van klanten en ze werkte samen met de CIO om state-of-the-art technologieën te installeren om te leren van klantgemeenschappen. Ze verzamelde ook informatie over concurrenten, waaronder hun marktaandelen per segment en hun innovatieactiviteiten. Ze deelde deze informatie wekelijks met het agile leiderschapsteam.

Probleem: tijd?

Wat Johnson en andere agile leiders echter hebben ontdekt, is dit: Agile stelt topmanagers in staat om veel van hun activiteiten aan ondergeschikten te delegeren, zodat ze zich kunnen concentreren op wat alleen zij kunnen doen. Leidinggevenden gaan begrijpen dat een uur besteed aan het beoordelen of opnieuw gissen van het werk van ervaren operationele managers veel minder incrementele waarde creëert dan een uur dat wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van grote cross-functionele innovaties - een taak die de operationele managers niet aankunnen.

De onderzoekers van Bain bestudeerden de agenda's van drie senior executives van wie de bedrijven flexibele organisaties werden, kwantificeerden hoe ze hun tijd doorbrachten en interviewden ze vervolgens. We hebben de bevindingen door een dozijn andere agile executives geleid en de resultaten waren consistent en eye-opening. Tegen het einde van de overgang naar agile (een proces van drie jaar voor die bedrijven) hadden de leiders de tijd die aan strategie was besteed verviervoudigd (van 10% naar 40%) en de tijd die aan operations management was besteed, met meer dan de helft verminderd (van 60% tot 25%). De tijd die werd besteed aan het managen van talent was licht gestegen (van 30% naar 35%).

Welke werknemers zijn Agile genoeg?

Vraag de test aan