Competentiemanagement

Je leest hier over de doelstellingen, competentietalen en competentieprofielen. Verder nemen we je mee in de manier waarop competentiemanagement uitgevoerd kan worden, bijvoorbeeld door integratie in de HR-cyclus. Daarbij vind je complete competentiesets met gedragsindicatoren en ontwikkelsuggesties. 360 graden feedback kan gebruikt worden als instrument bij competentiemanagement, maar dit is niet noodzakelijk. Ook andere methoden zijn bruikbaar, zoals gesprekken, workshops en self-assessment tools.

• Doelstellingen competentiemanagement.
  Bezint eer ge begint. Het is belangrijk te weten waarom je competentiemanagement invoert en wat je ermee wilt bereiken. Vaak is het als modieus instrument ingevoerd, gekopieerd van een andere organisatie. Door goed te weten wat je wilt bereiken, kun je het goede systeem voor jouw organisatie ontwerpen.
• Strategische competenties.
  Waar wil je als organisatie in excelleren? Zorg ervoor dat die strategische competenties verankerd worden in de competentieprofielen en in de bloedbaan van de organisatie komen.
• Integratie in HR cyclus.
  Voor borging van competentiemanagement is het essentieel deze te integreren in de HR-cyclus, de serie gesprekken die leidinggevenden jaarlijks voeren met medewerkers. Daar kan 360 graden feedback een rol bij spelen en de organisatie versterken.

 

 

Doelstellingen competentiemanagement

Bezint eer ge begint. Het is belangrijk te weten waarom je competentiemanagement invoert en wat je ermee wilt bereiken. Vaak is het als modieus instrument ingevoerd, gekopieerd van een andere organisatie. Door goed te weten wat je wilt bereiken, kun je het goede systeem voor jouw organisatie ontwerpen.

Competentiemanagement

Hoewel er veel definities van competentiemanagement bestaan, gebruiken wij deze:

Competentiemanagement is een vorm van personeelsmanagement, waarin een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategisch beleid van de organisatie, waarbij de nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van effectief gedrag van medewerkers en organisatieonderdelen, zodanig dat zij betere resultaten halen en bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen.

Daarmee zijn twee dimensies verenigd: de strategische, met de belofte dat competentiemanagement de concurrentiepositie van een bedrijf kan versterken, en de ontwikkelingsgerichte, waar competentiemanagement een handvat biedt [voor] ontwikkeling van medewerkers. Zo wordt de ‘harde’ kant van het sturen op resultaten gecombineerd met de ‘zachte’ kant van het ontwikkelen van mensen.

Doelen op organisatieniveau

Het is goed na te denken over waarom je competentiemanagement wilt invoeren. De belangrijkste reden zou naar mijn mening moeten zijn, het niveau van competenties vast te houden of te verbeteren. Het is belangrijk je dat te realiseren. Als het nu goed gaat, dan is het eigenlijk niet per se nodig competentiemanagement in te voeren.

Je ziet competentiemanagement met name ontstaan bij grotere organisaties met twee of meer managementlagen. Met competentiemanagement kan de hoogste managementlaag haar strategische keuzes duidelijk verankeren in de communicatie tussen medewerkers en de tweede managementlaag. In die zin is het een middel om het sturen op gedrag van medewerkers goed te delegeren.

Naast het verbeteren van de competenties wordt soms als doel ‘cultuurverandering’ genoemd. Door over gedrag te spreken, bijvoorbeeld over ‘resultaatgerichtheid’ of ‘ondernemerschap’ hoopt men dat de cultuur veranderd.

Maar mijns inziens is competentiemanagement invoeren niet de beste methode om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Het is namelijk nogal indirect. Er zijn betere methoden om dit te doen, met meer focus op de gewenste omslag. Competentiemanagement is eerder erop gericht om in de breedte effectief gedrag op bestendige, continue wijze te stimuleren.

Neven-doelen

Als belangrijke nevendoelen worden vaak genoemd: alle HR-instrumenten op elkaar afstemmen en één taal spreken. Dat mogen mijns inziens nooit de hoofddoelen zijn. Dat de HR-instrumenten op elkaar afgestemd zijn, zoals selectie, beoordeling, doorstroom kan ook op andere manieren. De reden zou dan moeten zijn, dat het efficiënter, goedkoper of beter gebeurt.

Eén taal spreken is handig, maar eerlijk gezegd is het een beetje aanmatigend om een competentietaal als die ene taal te benoemen. Je spreekt immers al Nederlands en hopelijk nog wat talen. Waar het om gaat, is dat leidinggevenden van alle niveaus duidelijk kunnen maken welk gedrag ze graag willen zien, bijvoorbeeld naar klanten. Voor medewerkers schept het ook een duidelijk kader. Feedback geven, niet alleen tijdens de HR-cyclus, hoort ook bij competentiemanagement. Dat is vaak ook een verandering die nodig is om competentiemanagement te laten slagen.

Opstellen doelen competentiemanagement

Het doel van competentiemanagement wordt dan in het algemeen:

• Wij willen goed presteren op een aantal voor ons belangrijke, strategische competenties.
• Wij willen managers en medewerkers een middel bieden om daar gericht aan te werken, door te sturen op resultaten en op effectief gedrag.
• Wij willen medewerkers richting geven bij hun (functiegerichte) ontwikkeling.
• Wij denken dat dit beter en efficiënter verloopt wanneer de HR-instrumenten op elkaar afgestemd zijn.

Dit is vrijelijk aan te passen aan de situatie.

Voorwaarden

• De basis HR-processen zijn goed (structuur).
• Er is in enige mate een open cultuur.
• Er is een basis HR-cyclus aanwezig.
• De span of control voor leidinggevenden is maximaal 20 medewerkers.
• Tijdens invoering spelen geen reorganisaties of grote veranderingsprocessen.

Het is goed om naast de doelen nog eens stil te staan bij de randvoorwaarden voor het introduceren van competentiemanagement. Want die introductie vraagt veel aandacht van managers en medewerkers. En in niet alle situaties is het zinvol om er aan te beginnen, maar is het verstandig eerst de randvoorwaarden te creëren.

Om te beginnen moeten de basis HR-processen goed ingericht zijn, zoals administratieve processen, functiebeschrijvingen en arbeidsvoorwaarden. Ook helpt het als de inwerkprocessen en vakgerichte opleidingen al goed zijn. Je kunt namelijk een lasser wel nauwkeuriger maken, maar als hij niet kan lassen, blijft het drie keer niks. Als daar nog veel te winnen is, kun je als HR je beter daarop richten.

Vaak wordt aangevoerd dat er enige openheid moet zijn, wil competentiemanagement kunnen slagen. Dat is zeker zo. Leidinggevenden moeten kunnen spreken over het gedrag van medewerkers en medewerkers moeten daar een zekere ontvankelijkheid voor hebben. Aan de andere kant kan 360 graden feedback en competentiemanagement juist voor openheid zorgen! Maar in een sfeer van wantrouwen werkt het zeker niet.

Competentiemanagement vooronderstelt de aanwezigheid van een HR-cyclus, een serie regelmatige functionerings- en beoordelingsgesprekken. Als die er niet zijn, kun je er natuurlijk naar streven deze direct gelijktijdig met competentiemanagement in te voeren, maar je merkt dat mensen dat lastig vinden. Je kunt beter eerst een cyclus invoeren en die dan twee of drie jaar later versterken met competenties.

Wil je als leidinggevende enigszins in staat zijn om persoonlijk feedback te geven en je te coachen op het gedrag van medewerkers, dan mag de span of control niet al te groot zijn. Tot twaalf gaat het meestal er goed, maar boven de twintig heb ik het nog nooit zien werken.

Omdat invoeren van competentiemanagement aandacht vraagt, mogen er niet gelijktijdig nog veel andere processen spelen die aandacht vragen. Stel je eens voor wat je als middle manager in een jaar te verduren krijgt. Past competentiemanagement daar nog bij? Zijn ze er enthousiast over? Bij twee keer een “JA” kun je er aan beginnen, bij één “ja, maar ..” zou ik me nog eens achter de oren krabben.

De businesscase voor competentiemanagement

Businesscases zijn altijd lastig op te stellen, zeker voor HR-managers. Er liggen vaak veel schattingen aan ten grondslag. Maar de kern van de businesscase is deze: In tijden waar het er op aankomt, overleven organisaties die hun processen goed en flexibel hebben ingericht. Dit geldt voor alle processen, zoals marketing, productie, maar ook voor HR-processen. Een beter georganiseerd HR-proces heeft als voordelen:

• Je organisatie versterkt zich op haar strategische competenties.
• Je klanten merken dat ze goed benaderd worden.
• Je neemt betere mensen aan
• Je ontslaat herhaaldelijk slecht presterende mensen eerder
• Medewerkers weten beter wat van hen verwacht wordt en presteren beter.

Wat dit voor de organisatie jaarlijks oplevert? Maak maar een schatting!

De kosten zijn als gewoonlijk eenvoudiger. Een vuistregel is, dat introductie ongeveer 500 euro per manager en 100 euro per medewerker kost, enigszins afhankelijk van hoe je het aanpakt. En als medewerkers in de gelegenheid worden gesteld om workshops te volgen, komt daar nog eens 100 euro per medewerker bij. Dus bij 10 managers en 200 medewerkers zit je al gauw op een investering van 30.000 euro. Na de introductie hoeft het beheer niet meer of niet veel meer te kosten dan een normaal HR-proces. Sterker nog, door afstemming kan het efficiënter en voordeliger zijn. En daar zit waarschijnlijk je winst!

 

 

Strategische competenties

Waar wil je als organisatie in excelleren? Zorg ervoor dat die strategische competenties verankerd worden in de competentieprofielen en in de bloedbaan van de organisatie komen.

Het belang van strategische competenties

‘Anders’ zijn, je onderscheiden van de competitie, is van levensbelang voor veel organisaties. Door anders te zijn, andere dingen te doen, andere productie of diensten te bieden, ben je van betekenis voor je belangrijkste stakeholders. Het boek Blue Ocean Strategy van Chan Kim en Mauborgne geeft een duidelijke motivering hiervoor. Niet het verslaan van de competitie is van belang door hetzelfde beter te doen, maar succesvolle organisaties zijn juist anders dan de competitie.

Dat anders zijn, vertaalt zich ook in het gedrag van medewerkers. En dat is besmettelijk: wanneer je omgeven bent door enthousiaste, innovatieve mensen, ga je daarin mee (wanneer iedereen chagrijnig doet tegen klanten overigens ook). Het wordt dan een kenmerk van de groep, eerder nog dan van individuen. En dan zijn ze zeer lastig te kopiëren. Ze zitten in de bloedbaan van de organisatie en geven zo ook op lange termijn voordeel. Iedereen kijkt momenteel bijvoorbeeld naar Apple en Google. Maar het is maar de vraag of het verstandig is hun successen te willen kopiëren. Als dat al mogelijk is.

Huidige competenties

Veranderen blijkt in het algemeen lastig. Een belangrijke invalshoek bij het vaststellen van strategische competenties is juist onderzoeken waar nu de kracht van de organisatie en van de medewerkers ligt. Het is eenvoudiger die te versterken, uit te bouwen en te benutten dan totaal nieuwe competenties te ontwikkelen. Daarom is het zinvol om te onderzoeken wat nu juist goed gaat. Dat is best een ‘mindshift’ voor veel managers. Vaak richten we ons op zaken die niet goed lopen, die beter moeten. We gaan veranderen, een cultuuromslag bewerkstelligen! En dat is vaak wel heel inspirerend om na te streven, maar ook erg frustrerend om door te voeren. Het onderzoeken van bestaande kwaliteiten en competenties is minder sexy, maar veel eenvoudiger. Dit wordt op het niveau van het individu steeds meer erkend door opleiders en coaches en het is evenzo goed waar op het niveau van de organisatie.

Analyseren sterke competenties

We zijn vaak blind voor het water waarin we zwemmen, daarom is het soms een eye-opener om te onderzoeken waar de kracht van de organisatie ligt. Dat gaat eigenlijk vrij eenvoudig, met een succesfactor analyse. Deze methode lijkt op de STAR- methode waarin een aantal kritieke situaties wordt onderzocht. Je gaat onderzoeken wat iemand deed om deze kritische situatie tot een succes te maken.

Je doet hetzelfde op organisatieniveau: wat waren de grootste successen van de organisatie de afgelopen paar jaar. Die successen onderzoek je om daarvan te leren. Dat doe je door de achterliggende principes bloot te leggen. Die principes benoem je dan als strategisch voordeel. Vaak ligt daar gedrag van medewerkers van de organisatie aan ten grondslag, maar soms zijn ook andere factoren in het spel.

Competenties voor de toekomst?

De benadering van Pralahad en Hamel is meer vanuit de strategie van de organisatie gedacht. Zij voeren aan dat je als organisatie kunt bepalen welke strategische doelen je stelt voor de toekomst. Wie wil je zijn, is dan de vraag. Zij kijken naar een organisatie als een geheel van competenties en bevelen aan die competenties te versterken.
Deze zin uit hun artikel geeft dat goed weer:

“Think of a diversified company as a tree, the trunk and major limbs are core products, smaller branches as business units, leaves and fruit as end products. Nourishing and stabilizing everything is the root system: core competencies.”

Deze metafoor geeft aan dat Prahalad het vooral over competenties op organisatieniveau heeft, die te verankeren zijn in het gedrag van de medewerkers van de organisatie. In Nederland lijkt het bij competenties primair over gedrag te gaan, maar bij strategische competenties hoeft het niet alleen daarover te gaan. De haven van Rotterdam heeft bijvoorbeeld een strategische ligging, maar dat heeft meer met de Maas en het Ruhrgebied te maken, dan met de competenties van de havenwerkers.

Bepaal toekomstige strategische competenties

Scenarioanalyses helpen in mijn ervaring om duidelijk te maken welke competenties in de toekomst nodig zijn, op organisatie- en gedragsniveau. Uit enkele scenario’s destilleer je wederom de kritieke situaties waarin succesvol opgetreden dient te worden. Vaak zie je overigens dat dit een uitvergroting biedt van huidige successen.

Het werkt als volgt: Hoe ziet de wereld er over drie tot vijf jaar uit? Welke belangrijke ontwikkelingen zijn er? Welke kansen en bedreigingen signaleren we voor de organisatie? Welke scenario’s kunnen wijzelf volgen? Denk echt aan een filmscript met jouw organisatie in de hoofdrol. Wat overkomt je concreet? Hoe reageert de organisatie daar concreet op?

Vervolgens kun je de vraag stellen: “Welk gedrag moeten wij (management, medewerkers) effectief beheersen om met deze nieuwe uitdagingen om te gaan?” Dit helpt het concreet te krijgen. Ik maak vaak mee dat managers dit veel eye-openers biedt voor het hoger management.

Vanuit deze keuzes onstaan aanvullend op huidige kwaliteiten of competenties vaak één of twee nieuwe competenties. Die zijn nu vaak niet afwezig, maar moeten versterkt worden. Competenties die dan naar voren komen, zijn bijvoorbeeld innovatief vermogen, internationale netwerken opbouwen, hogere kwaliteit realiseren. Vervolgens gaat het er natuurlijk om deze mooie wensen ook in de praktijk te realiseren.

 

 

Integratie in HR-cyclus

Voor borging van competentiemanagement is het essentieel deze te integreren in de HR-cyclus, de serie gesprekken die leidinggevenden jaarlijks voeren met medewerkers. Daar kan 360 graden feedback een rol bij spelen en de organisatie versterken. Competentiemanagement betekent ook simpelweg het managen van de competentieontwikkeling van medewerkers. Misschien oude wijn in nieuwe zakken, maar de HR-cyclus en de gesprekken met en coaching door leidinggevenden is daar essentieel voor. Bij de implementatie is het daarom verstandig goed aansluiting te vinden bij de HR-cyclus. En het mooie is dat dit vrij eenvoudig te realiseren is. Sterker nog, door alle elementen in de HR-cyclus goed op elkaar af te stemmen, ontstaat een praktisch en krachtig systeem.

Competenties integreren in selectieprocedures

Het is uiteraard zinvol om er voor te zorgen, dat nieuwe medewerkers in ieder geval talent en motivatie bezitten voor de belangrijkste strategische en functionele competenties. Door van iedere functie de belangrijkste competenties te benoemen en selecteurs en managers te trainen in het Criterium Based Interview. Dit wordt ook wel het STAR of gedragsgericht interview genoemd.

STAR staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. De kern van deze aanpak is, dat je in het interview naar concrete voorbeelden vraagt van situaties waarin de sollicitant deze competenties heeft laten zien.

Dat is de meeste HR-functionarissen wel bekend, het zit in hun opleiding als het goed is. Maar voor veel managers is het altijd nog een eye-opener om op deze manier sollicitanten te bevragen. Best practise hier, is dat van iedere competentie ook ‘ankers’ bepaald worden. Dit zijn prototypische voorbeelden van mogelijke antwoorden van sollicitanten. Door welke verhalen laat je je als selecteur overtuigen en hoe weeg je dat. Wanneer er veel sollicitanten en selecteurs zijn, is dit een goede methode om het selecteren te objectiveren. Ook kunnen persoonlijkheids- en competentietesten de selectieprocedure versterken.

Competenties integreren in coaching en functioneringsgesprekken

Competenties integreren in coaching en functioneringsgesprekken door leidinggevende. Er voor zorgen dat managers daadwerkelijk hun medewerkers gaan coachen op het ontwikkelen van de juiste competenties, is de belangrijkste uitdaging voor competentiemanagement. Wanneer dat goed gaat, zullen competenties van medewerkers zicht ontwikkelen. Blijft dit een wassen neus, een rituele dans, dan kun je vergeten dat competentiemanagement daadwerkelijk betekenis krijgt voor medewerkers. Ook op organisatieniveau zul je dan geen effecten van competentiemanagement behalen. Mijn advies is dan ook het grootste deel van het budget voor competentiemanagement te reserveren voor dit aspect.

Vaak zie je echter dat er vooral veel tijd en geld gestoken wordt in de competentietaal zelf. Maar omdat hier de grootste winst te behalen is, ligt het ook voor de hand het grootste deel van het budget hiervoor te reserveren. Vaak zal dit de vorm van trainingen en coaching krijgen, waarbij leidinggevenden leren welk gedrag gewenst is, hoe ze daar feedback op kunnen geven en medewerkers kunnen coachen om het gewenste gedrag te laten groeien. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn daarbij eerder het dessert dan het pièce de résistance. Mijn advies is, minimaal evenveel aandacht te besteden aan feedback geven en coachen, dan komt het vaak met de functioneringsgesprekken vanzelf goed.

Competenties integreren in opleiding en training

Tenslotte is het zinvol om alle opleidingen en trainingen te onderzoeken op hun bijdrage aan de ontwikkeling van functionele en strategische competenties. Bij veel opleidingen staat kennisontwikkeling centraal, maar ook staan vaak gedragskenmerken centraal bij opleidingen. Start gewoon met het doornemen van alle opleidingen en bespreek met de (externe) opleiders op welke wijze deze opleidingen een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van competenties. Vaak zullen de opleidingen aangepast kunnen worden. Uiteraard is het mogelijk voor veel competenties gerichte opleidingen in te zetten, dat geldt zeker voor softskills als netwerken, klantgerichtheid of onderhandelen. Vervolgens kun je kijken of de competenties voldoende aan bod komen in de opleidingen. Vaak signaleer je lacunes, vooral op de strategische competenties. De laatste stap is dan, er voor zorgen dat op deze competenties gerichte opleidingen opgezet gaan worden.

Competenties integreren in arbeidsvoorwaarden en loopbaanontwikkeling

Hoewel het weinig gebeurt in Nederland, is het zeker zinvol om te onderzoeken in hoeverre het arbeidsvoorwaarden- loopbaanbeleid bij kan dragen aan de ontwikkeling van de juiste competenties op het juiste niveau.