Waar hebben we het over als we het hebben over competenties? Er zijn nogal wat begrippen met de samenstelling competentie. We zullen de begrippen in dit onderdeel verduidelijken.
- Competenties en gedragsindicatoren.
Competenties zijn clusters van effectieve gedragingen, waarbij een vraag of gedragsindicator een concrete beschrijving van effectief gedrag is. Bijvoorbeeld: ‘overtuigingskracht’ is de naam van de competentie, en “gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is” is één van de daarbij horende gedragsindicatoren. De gedragsindicatoren moeten concreet beschrijvend zijn, in ieder geval te beoordelen zijn door een leidinggevende of collega. - Competentietaal.
Een competentietaal is een samenhangend model voor het beschrijven van het effectieve gedrag in een organisatie, bestaande uit competenties, definities van die competenties en gedragsindicatoren. Er zijn verschillende compentietalen mogelijk, zoals algemene standaardmodellen of modellen die specifiek voor een organisatie zijn ontwikkeld. Daarnaast kunnen competentietalen of modellen uitgesplitst zijn naar functies. - Competentieprofiel.
Een competentieprofiel tenslotte, is een set competenties en gedragsindicatoren voor een bepaalde functie of voor een bepaalde toepassing. Zo kan een competentieprofiel voor een functie alleen gaan over voor de functie relevante competenties.
Gedragsindicatoren
Competenties zijn clusters van effectieve gedragingen, waarbij een vraag of gedragsindicator een concrete beschrijving van effectief gedrag is. Bijvoorbeeld: ‘overtuigingskracht’ is de naam van de competentie, en “gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is” is één van de daarbij horende gedragsindicatoren. De gedragsindicatoren moeten concreet beschrijvend zijn, in ieder geval te beoordelen zijn door een leidinggevende of collega. De competentie, de definitie en de gedragsomschrijvingen geven samen aan wat het gewenste en effectieve gedrag is. Het geheel wordt samen de competentietaal genoemd.
Definitie en begripsbepaling competentie
Laten we eens inzoomen op wat een competentie is en wat er achterligt. Ook hier geldt dat er veel definities voor het concept ‘competentie’ zijn. Er zijn zelfs mensen die beweren dat het een overbodig begrip is. Zelf vind ik dit wel een compacte en adequate definitie:
“Een competentie is het vermogen van een individu om te voldoen aan een vereiste vanuit de functie waarbij de medewerker kennis, houding en vaardigheden zodanig weet toe te passen, dat het leidt tot succesvol gedrag in uitdagende of kritieke situaties waar de medewerker het verschil kan maken.”
Het is een beetje een lastige volzin, maar dat komt wel overeen met het begrip competentie zelf. Het is namelijk iets wat iemand kan (vermogen) en wat vereist wordt van een medewerker in een functie, namelijk dat deze sommige uitdagende en kritische situaties tot een goed einde kan brengen (succes). Daarbij maakt deze gebruik van alles wat hij of zij heeft, namelijk eigen kennis en ervaring, maar ook zijn/haar houding (attitude) speelt een rol. En daarin liggen dan weer andere zaken besloten, zoals persoonlijkheid, kennis en waarden. Omdat een plaatje meer zegt dan duizend woorden brengt het IJsberg model uitkomst.
Het IJsberg model
In het IJsberg model (McClelland) worden de verschillende componenten die ten grondslag liggen aan een competentie weer gegeven. Daar hebben wij een component aan toegevoegd: de context.
/Het-IJsberg-Model-klein.jpg?width=277&height=161&name=Het-IJsberg-Model-klein.jpg)
In het model zien we uitgedrukt, dat ‘Competenties’ net onder het oppervlakte niveau gepositioneerd zijn. Het is het vermogen om effectief gedrag te vertonen en dat gedrag is dan juist wel zichtbaar. Dat gedrag vindt plaats in de context van een organisatie, met een interne en een externe omgeving. We weten dat in de interne omgeving de cultuur en het management een belangrijk rol spelen welk gedrag medewerkers daadwerkelijk vertonen. Zoals eerder al aangegeven, heeft een manager invloed op de manier waarop een competentie van een medewerker zich ontwikkelt en of zijn/haar talent daadwerkelijk tot ontplooiing komt.
Verder speelt de cultuur een grote rol. Een zogenaamde ‘zesjes-cultuur’ heeft een nivellerend effect op het effectieve gedrag van medewerkers. Bij een meer motiverende en ambitieuze cultuur zal iedereen het uiterste uit zichzelf halen. Ook de relatie ‘gedrag’ en ‘resultaat’ is afhankelijk van de omgeving. Bij een uitzendbureau maakt het nogal wat uit welk gedrag in een bepaalde conjuncturele periode effectief is. Ook kun je afhankelijk zijn van de markt, van concurrenten, van collega’s, maar ook van je product.
Onder ‘Competenties’ liggen dan vijf begrippen. Om te beginnen, het ‘ruwe’ talent komt voort uit de persoonlijkheid, intelligentie en waarden (drijfveren) van een medewerker. Deze bepalen samen in belangrijk mate het niveau dat iemand kan bereiken bij competenties. Maar je moet natuurlijk ook wat doen met je talent! Kennis helpt je, maar je zult ook ervaringen moeten opdoen. Daar ligt ook het aangrijpingspunt voor coaching door de leidinggevende die bijvoorbeeld een medewerker ervaringen kan laten opdoen, die bijdragen aan het ontplooien van talent.
Dit IJsberg model geeft een aardig referentiekader, waarbij het voor de managers belangrijk is te focussen op wat boven het oppervlakte niveau plaats vindt. Maar kennis over onderliggende factoren en de manier waarop je iemand kunt ontwikkelen, dragen hier ook aan bij.
Benoemen van effectief gedrag
In zekere zin is competentiemanagement erg behavioristisch; het probeert vrij gedetailleerd efffectief gedrag te beschrijven. De vraag is of dat kan. Als je bijvoorbeeld naar een gedragsindicator kijkt als “gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is”, is het gedrag ‘argumenteren’. Maar het criterium ‘waar de ander gevoelig voor is’ is op zichzelf natuurlijk geen beschrijving van gedrag.
In veel competentietalen komen dit soort zinnen voor. Een voorbeeld dat ik eens zag bij ‘Samenwerking’ maakt dit wel erg duidelijk: “draagt bij aan een positieve sfeer in het team”. Wat iemand dan precies doet, is niet duidelijk; trakteren op taartjes, moppen tappen, of een luisterend oor bieden aan klagende collega’s, het zou allemaal kunnen. Het is daarom belangrijk je te realiseren waar het werkelijk om gaat in de praktijk: de gedragsindicatoren moeten een medewerker en zijn leidinggevende verduidelijken welk gedrag ongeveer gewenst is.
Het is mijn overtuiging dat de opgeschreven competentietaal daarvoor niet voldoende is. Die kan wel ideeën en richting geven, maar wat werkelijk nodig is voor succesvol competentiemanagement, is dat een leidinggevende goed kan coachen en feedback geven. Daarbij zal hij het gedrag veel gedetailleerder moeten kunnen beschrijven dan mogelijk is met de competentietaal. Daarvoor is training wenselijk.
Competentietaal
Een competentietaal is een samenhangend model voor het beschrijven van het effectieve gedrag in een organisatie, bestaande uit competenties, definities van die competenties en gedragsindicatoren. Er zijn verschillende competentietalen mogelijk, zoals algemene standaardmodellen of modellen die specifiek voor een organisatie zijn ontwikkeld. Daarnaast kunnen competentietalen of modellen uitgesplitst zijn naar functies. Bijvoorbeeld, ‘politieke sensitiviteit’ is een competentie die wel voor een gemeente van belang is, maar niet voor iedere handelsorganisatie.
Algemene competentietalen
Sinds de jaren ’90 zijn er verschillende, meer algemene, modellen ontwikkeld. Een algemeen competentiemodel ontwikkeld door SHL wordt bijvoorbeeld door werk.nl gebruikt en de zogenaamde competentieatlas. Hierin staan tweeëntwintig algemene competenties beschreven. Deze competenties zijn uitgesplitst naar deelcomponenten. Ze worden onder meer gebruikt door beroepsbeschrijvingen.
Een veelgebruikt model is geïntroduceerd door ADC, nu overgenomen door Right. Veel organisaties hebben dit overgenomen en gebruiken het als basis voor hun eigen competentietaal. Zoals bijvoorbeeld dit onderzoek van TNO laat zien: Competentiegericht opleiden en competentiemanagement.
De Bestuursdienst heeft een competentiemodel ontwikkeld, welke binnen de overheid veel gebruikt wordt. Het omvat een vijftigtal competenties. Dit is onder meer toegepast bij het profiel van een ABD-manager.
Een voorbeeld van een algemeen model dat is toegespitst op de eigen organisatie is het competentiemodel van Altrecht.
In de 360-Toolkit is eveneens een algemeen competentiemodel opgenomen, welke je rechtenvrij kunt gebruiken bij competentiemanagement en 360 graden feedback.
Kritiek op het algemene competentiemodel
De algemene competentiemodellen hebben enkele nadelen, die als volgt zijn samen te vatten:
- Competentiemodellen zijn vaak heel uitgebreid en gedetailleerd waardoor ze niet zo praktisch toepasbaar zijn. Er is daardoor te veel aandacht voor het leren te begrijpen van het model in plaats van het daadwerkelijk managen van competenties.
- Er blijkt vaak geen relatie te bestaan tussen de beoordeling van de competenties door leidinggevenden en resultaatindicatoren. Dit is natuurlijk ernstig omdat het juist om beschrijving van effectief gedrag zou gaan.
- Omdat er zoveel competenties zijn, maar er per functie maar enkele geselecteerd worden, vinden managers het lastig te kiezen. Ze vinden bijna alle competenties wel van belang.
- In wetenschappelijk onderzoek worden competenties niet als aparte variabelen gezien. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek naar 360 graden feedback dat er maar enkele factoren te onderscheiden zijn.
- Leidinggevenden gebruiken de competenties alleen op het moment dat ze iemand beoordelen, niet in de dagelijkse praktijk van het leidinggeven.
Kwaliteitencirkel
Om een alternatief te bieden voor bestaande competentiemodellen hebben wij een compact model ontwikkeld, bestaande uit tien competenties. Deze competenties hebben we kwaliteiten genoemd, omdat ze dichter bij de persoonlijke kwaliteiten staan dan competenties. Daarbij hebben wij er naar gestreefd om een kapstok te bieden om al het effectieve gedrag bespreekbaar te maken en tegelijkertijd tot eenduidige begrippen te komen. De nieuwste versie van dit model kent tien kwaliteiten.
Communiceren
Het mondeling en schriftelijk uitwisselen van informatie zodanig dat die goed begrepen wordt.
Samenwerken
Omgaan en relaties leggen met anderen op basis van empathie en respect. Actief samenwerken. Sociale intelligentie.
Beïnvloeden
Invloed hebben op meningen en overtuigingen van anderen. Anderen motiveren tot gewenst gedrag. Sociale intelligentie én het vermogen om anderen mee te krijgen met standpunten.
Analyseren
Gegevens verzamelen en methodisch onderzoeken om feiten en oorzaken te achterhalen, vraagstellingen te beantwoorden en conclusies te trekken (convergerend denken).
Creëren
Oorspronkelijk denken, nieuwe oplossingen bedenken voor problemen, bestaande oplossingen verbeteren (divergerent denken).
Organiseren
Het structureren en ordenen van het werk, waarbij mensen, middelen en tijd op elkaar worden afgestemd om doelen te bereiken.
Discipline
Gestructureerd, planmatig, geordend, nauwkeurig en geconcentreerd werken, volgens vastgestelde schema’s, procedures en afspraken.
Integriteit
Handelen volgens en handhaven van normen en waarden, bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken of tegengestelde persoonlijke belangen.
Ambitie
Stelt hoge doelen aan zichzelf en anderen, wil beter presteren en en zoekt uitdagingen op.
Stabiliteit
Effectief blijven functioneren door goed om te gaan met stressoren als tijdsdruk, spanningen, tegenslagen, teleurstelling, sociale druk en heftige emotionele gebeurtenissen.
Wel of niet naar niveaus?
Het kan zinvol zijn om niveaus van functioneren aan te brengen bij competenties. Dat maakt de competentietaal wel veel complexer, omdat je per niveau zinvol onderscheid moet kunnen maken in het getoonde gedrag. Ook hier gaat het er primair om welk doel je wilt bereiken met competentie management. Daaruit moet je afleiden of een onderscheid naar niveaus zinvol is.
Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer het doel is ook op competenties te gaan ‘matchen’. Dan is het zinvol om te kunnen zeggen, dat iemand competentie Y op niveau X beheerst. Of wanneer om op een hoger niveau van competentiebeheersing te komen er een bepaalde opleiding nodig is. Bijvoorbeeld, onderhandelen op strategisch niveau vereist een bepaalde ervaring en opleiding. In de praktijk wordt veelal een model zonder niveaus gebruikt.
Verder zie je in competentietaal en – modellen allerlei niveau aanduidingen. Deze niveaus worden meestal getypeerd aan de hand van de complexiteit van de situaties waarin die competentie gedemonstreerd worden. Een voorzet geven in de zaterdag amateurs is wellicht eenvoudiger dan in de eredivisie.
Voor matchingsdoeleinden werken wij met een functieanalyse module die drie niveaus kent, met daarbinnen nog weer twee subniveaus. Dit is gebaseerd op de indeling van Europese taalniveaus. Deze mate van differentiatie hebben wij gekozen, omdat we een algemene competentietal wilden construeren, waarbij het mogelijk is te matchen over verschillende beroepen en functies heen. Voor intern gebruik in één organisatie zal het meestal niet nodig zijn met zes niveaus te werken. De niveaus zijn:
A1: Beperkte Basisgebruiker
Elementaire toepassing van de competentie. Kan in onze competentietaal terugvallen op anderen. Anderen moeten helpen om deze competentie goed in te zetten.
A2: Basisgebruiker
Kan zelfstandig deze competentie inzetten bij lage complexiteit, maar wel met supervisie. Bij standaard werkzaamheden kan wel zelfstandig gewerkt worden, wanneer bij afwijkingen en problemen teruggevallen kan worden op anderen.
B1: Onafhankelijk
Kan deze competentie zelfstandig inzetten zonder directe supervisie, bij een gemiddelde complexiteit.
B2: Onafhankelijk
Zelfstandig functionerend op het niveau van deze competentie, als volwaardig lid van werkteams en als representant naar externen.
C1: Vaardig
Toont initiatief naar teams en andere organisatie onderdelen. Kan op deze competentie mentor zijn. Draagt bij aan het versterken van deze competentie op teamniveau. Laat ook in complexere situaties competent gedrag zien.
C2: Zeer Vaardig
Kan de meest complexe situaties aan. Initieert met implicatie op het niveau van andere organisaties en grotere externe doelgroepen. Kan in onze competentietaal de grootste mate van complexiteit aan.
Competentieprofiel
Een competentieprofiel tenslotte is een set competenties en gedragsindicatoren voor een bepaalde functie of voor een bepaalde toepassing. Zo kan een competentieprofiel voor een functie alleen gaan over voor de functie relevante competenties. Maar bijvoorbeeld voor een trainingsprogramma kan het profiel weer anders zijn of breder. Bij een management development programma is het aan te bevelen een bredere set op te nemen.
Samenstellen van een competentieprofiel voor een functie
Bij het opstellen van een competentieprofiel voor een functie is het handig gebruik te maken van een competentieset of competentie taal. Als er geen organisatie specifieke taal is ontwikkeld, is het handig een standaard set te gebruiken. Je zou één van ons daarvoor kunnen gebruiken (zie bijvoorbeeld onze 360-Toolkit) of een andere set hanteren. Er zijn enkele methoden om dan te volgen:
De discussie methode
Je kunt één of meerdere mensen vragen welke circa zeven competenties ze belangrijk achten voor een functie. Het is zinvol daarvoor succesvolle functionarissen, hun direct leidinggevenden en mogelijk HR-mensen daarvoor uit te nodigen. Vervolgens kun je een discussie voeren over de competenties die men selecteerde om tot consensus te komen. Dit is een snelle methode, die meestal tot een goed resultaat leidt. Een nadeel is, dat ze niet op een analyse is gebaseerd en dat niet iedereen evenveel invloed heeft. Wanneer er voldoende tijd is, raden wij daarom één van de volgende methoden aan.
De kritische incidenten methode
De kritische incidenten methode gaat er van uit dat er in een functie een beperkt aantal situaties is waar het er echt op aankomt. In die situaties moeten de juiste competenties getoond worden om succesvol te zijn. Het werkt als volgt:
a. Benoem vijf tot zeven kritieke situaties
b. Selecteer per situatie drie competenties
c. De competenties die het meest voorkomen bij verschillende situaties neem je op in het profiel.
d. Vervolgens selecteer je uit de gedragsindicatoren die zinnen die het beste aansluiten bij het gedrag dat nodig is bij de kritieke situaties. Die bewerk je vervolgens weer.
Op basis van gedragsinterviews
Deze methode is ongeveer hetzelfde als hierboven. Een getrainde professional interviewt nu enkele succesvolle functionarissen en hun direct leidinggevenden. Dit heeft in het algemeen meer diepgang dan de bovenstaande methode en is vaak preciezer. Voor een functie van beleidsambtenaar ontdekten wij dat de belangrijkste competentie eruit bestond dat zij alleen beleid opschreven waarvan ze wisten dat er draagvlak was. Ze besteedden daartoe ruim aandacht aan netwerken. Bij sommigen ging het zover dat zij op een zeer tactische manier beleidsvorming van politici beïnvloedden, nog voordat er een aanvraag kwam om beleid te maken. Deze methode is vooral zinvol wanneer er meerdere functionarissen zijn en wanneer er veel verschil is in de effectiviteit van de verschillende functionarissen.
Ondersteuning bij het opstellen van een competentieprofiel?
Wij zijn u graag van dienst bij het opstellen van een competentieprofiel met advies of diensten. Neem vrijblijvend contact op!
Competentiemodel
Een competentiemodel of competentietaal is een model voor het beschrijven van het effectieve gedrag in een organisatie. Het bestaat uit competenties, definities van die competenties en gedragsindicatoren. Er zijn verschillende competentiemodellen mogelijk, zoals algemene standaardmodellen of modellen die specifiek voor een organisatie zijn ontwikkeld. Daarnaast kan een competentiemodel uitgesplitst zijn naar functies. Bijvoorbeeld, ‘politieke sensitiviteit’ kan een competentie zijn die wel voor een gemeente van belang is, maar niet voor iedere handelsorganisatie.
Algemene competentiemodellen
Sinds de jaren ’90 zijn er verschillende, meer algemene, modellen ontwikkeld. Een algemeen competentiemodel ontwikkeld door SHL wordt bijvoorbeeld door werk.nl gebruikt en de zogenaamde competentieatlas. Hierin staan tweeëntwintig algemene competenties beschreven. Deze competenties zijn uitgesplitst naar deelcomponenten. Ze worden onder meer gebruikt door beroepsbeschrijvingen.
Een veelgebruikt model is geïntroduceerd door ADC, nu overgenomen door Right. Veel organisaties gebruiken het als basis voor hun eigen competentiemodel. Zoals bijvoorbeeld dit onderzoek van TNO laat zien: Competentiegericht opleiden en competentiemanagement.
De Bestuursdienst heeft een competentiemodel ontwikkeld, welke binnen de overheid veel gebruikt wordt. Het omvat een vijftigtal competenties. Dit is onder meer toegepast bij het profiel van een ABD-manager.
Een voorbeeld van een algemeen model dat is toegespitst op de eigen organisatie is het competentiemodel van Altrecht.
In de 360-Toolkit is eveneens een algemeen competentiemodel opgenomen, welke je rechtenvrij kunt gebruiken bij competentiemanagement en 360 graden feedback.
Kritiek op het algemene competentiemodel
De algemene competentiemodellen hebben enkele nadelen, die als volgt zijn samen te vatten:
- Competentiemodellen zijn vaak heel uitgebreid en gedetailleerd waardoor ze niet zo praktisch toepasbaar zijn. Er is daardoor te veel aandacht voor het leren te begrijpen van het model in plaats van het daadwerkelijk managen van competenties.
- Er blijkt vaak geen relatie te bestaan tussen de beoordeling van de competenties door leidinggevenden en resultaatindicatoren. Dit is natuurlijk ernstig omdat het juist om beschrijving van effectief gedrag zou gaan.
- Omdat er zoveel competenties zijn, maar er per functie maar enkele geselecteerd worden, vinden managers het lastig te kiezen. Ze vinden bijna alle competenties wel van belang.
- In wetenschappelijk onderzoek worden competenties niet als aparte variabelen gezien. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek naar 360 graden feedback dat er maar enkele factoren te onderscheiden zijn.
- Leidinggevenden gebruiken de competenties alleen op het moment dat ze iemand beoordelen, niet in de dagelijkse praktijk van het leidinggeven.
Kwaliteitencirkel
Om een alternatief te bieden voor bestaande competentiemodellen hebben wij een compact model ontwikkeld, bestaande uit tien competenties. Deze competenties hebben we kwaliteiten genoemd, omdat ze dichter bij de persoonlijke kwaliteiten staan dan competenties. Daarbij hebben wij er naar gestreefd om een kapstok te bieden om al het effectieve gedrag bespreekbaar te maken en tegelijkertijd tot eenduidige begrippen te komen. De nieuwste versie van dit model kent tien kwaliteiten;
Communiceren
Het mondeling en schriftelijk uitwisselen van informatie zodanig dat die goed begrepen wordt.
Samenwerken
Omgaan en relaties leggen met anderen op basis van empathie en respect. Actief samenwerken. Sociale intelligentie.
Beïnvloeden
Invloed hebben op meningen en overtuigingen van anderen. Anderen motiveren tot gewenst gedrag. Sociale intelligentie én het vermogen om anderen mee te krijgen met standpunten.
Analyseren
Gegevens verzamelen en methodisch onderzoeken om feiten en oorzaken te achterhalen, vraagstellingen te beantwoorden en conclusies te trekken (convergerend denken).
Creëren
Oorspronkelijk denken, nieuwe oplossingen bedenken voor problemen, bestaande oplossingen verbeteren (divergerent denken).
Organiseren
Het structureren en ordenen van het werk, waarbij mensen, middelen en tijd op elkaar worden afgestemd om doelen te bereiken.
Discipline
Gestructureerd, planmatig, geordend, nauwkeurig en geconcentreerd werken, volgens vastgestelde schema’s, procedures en afspraken.
Integriteit
Handelen volgens en handhaven van normen en waarden, bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken of tegengestelde persoonlijke belangen.
Ambitie
Stelt hoge doelen aan zichzelf en anderen, wil beter presteren en en zoekt uitdagingen op.
Stabiliteit
Effectief blijven functioneren door goed om te gaan met stressoren als tijdsdruk, spanningen, tegenslagen, teleurstelling, sociale druk en heftige emotionele gebeurtenissen.
Wel of niet naar niveaus?
Het kan zinvol zijn om niveaus van functioneren aan te brengen bij competenties. Dat maakt het competentiemodel wel veel complexer, omdat je per niveau zinvol onderscheid moet kunnen maken in het getoonde gedrag. Ook hier gaat het er primair om welk doel je wilt bereiken met competentie management. Daaruit moet je afleiden of een onderscheid naar niveaus zinvol is.
Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer het doel is ook op competenties te gaan ‘matchen’. Dan is het zinvol om te kunnen zeggen, dat iemand competentie Y op niveau X beheerst. Of wanneer om op een hoger niveau van competentiebeheersing te komen er een bepaalde opleiding nodig is. Bijvoorbeeld, onderhandelen op strategisch niveau vereist een bepaalde ervaring en opleiding. In de praktijk wordt veelal een model zonder niveaus gebruikt.
Verder zie je in competentietaal en – modellen allerlei niveau aanduidingen. Deze niveaus worden meestal getypeerd aan de hand van de complexiteit van de situaties waarin die competentie gedemonstreerd worden. Een voorzet geven in de zaterdag amateurs is wellicht eenvoudiger dan in de eredivisie.
Voor matchingsdoeleinden werken wij met een functieanalyse module die drie niveaus kent, met daarbinnen nog weer twee subniveaus. Dit is gebaseerd op de indeling van Europese taalniveaus. Deze mate van differentiatie hebben wij gekozen, omdat we een algemene competentietal wilden construeren, waarbij het mogelijk is te matchen over verschillende beroepen en functies heen. Voor intern gebruik in één organisatie zal het meestal niet nodig zijn met zes niveaus te werken. De niveaus zijn:
A1: Beperkte Basisgebruiker
Elementaire toepassing van de competentie. Kan in onze competentietaal terugvallen op anderen. Anderen moeten helpen om deze competentie goed in te zetten.
A2: Basisgebruiker
Kan zelfstandig deze competentie inzetten bij lage complexiteit, maar wel met supervisie. Bij standaard werkzaamheden kan wel zelfstandig gewerkt worden, wanneer bij afwijkingen en problemen teruggevallen kan worden op anderen.
B1: Onafhankelijk
Kan deze competentie zelfstandig inzetten zonder directe supervisie, bij een gemiddelde complexiteit.
B2: Onafhankelijk
Zelfstandig functionerend op het niveau van deze competentie, als volwaardig lid van werkteams en als representant naar externen.
C1: Vaardig
Toont initiatief naar teams en andere organisatie onderdelen. Kan op deze competentie mentor zijn. Draagt bij aan het versterken van deze competentie op teamniveau. Laat ook in complexere situaties competent gedrag zien.
C2: Zeer Vaardig
Kan de meest complexe situaties aan. Initieert met implicatie op het niveau van andere organisaties en grotere externe doelgroepen. Kan in onze competentietaal de grootste mate van complexiteit aan.