Assessment handleidingen
      Terug naar start
      1. Support Center
      2. Testdocumentatie
      3. Assessment handleidingen

      Handleiding Leiderschap Assessment

      Het Leiderschap Asssessment is een testprogramma dat inzicht geeft in het leiderschapsvermogen van de kandidaat op de werkvloer, gebaseerd op diens persoonlijkheid, carrièrewaarden en inzicht in leiderschapssituaties.

      Inleiding

      Het Leiderschap Asssessment is een testprogramma dat inzicht geeft in het leiderschapsvermogen van de kandidaat op de werkvloer, gebaseerd op diens persoonlijkheid, carrièrewaarden en inzicht in leiderschapssituaties. Het Leiderschap Assessment is gebaseerd op de theorie van leiderschap van Bass & Avolio (1997) en het Concurrerend Waardemodel van Quinn (2005). Het doel van dit testprogramma is een beeld te schetsen van het leiderschapsvermogen van de kandidaat en een beschrijving te geven van diens leiderschapsstijl, kwaliteiten en valkuilen. Het assessment bestaat uit de volgende combinatie van tests:

       – Werkgerelateerde PersoonlijkheidsVragenlijst Normatief
      De WPV is een gevalideerde en betrouwbare vragenlijst die een persoonlijkheidsprofiel geeft. Dit profiel volgt uit een vergelijking van de behaalde scores op de persoonlijkheidsfactoren en schalen met de normgroep. De normgroep is representatief voor de Nederlandse beroepsbevolking (zie de WPV handleiding voor meer informatie).

      – CarrièreWaarden Ipsatief
      De valide en betrouwbare CarrièreWaarden (CW) vragenlijst geeft inzicht in iemands drijfveren of motivatoren in werk. De normpopulatie is representatief voor de Nederlandse beroepsbevolking (zie CW handleiding voor meer informatie).

      – SJT Leiderschap
      De SJT Leiderschap is een situatiebeoordelingstest die iemands inzicht en voorkeur meet voor de drie verschillende leiderschapsstijlen van het Full Range Leadership model van Bass & Avolio (1997). De normgroep bestaat uit een representatieve groep van 189 leidinggevenden (zie de SJT Leiderschap handleiding voor meer informatie).

      Doelgroep

      De doelgroep van het Leiderschap Assessment is de volwassen beroepsbevolking (werkend en werkzoekend) van Nederland. Deze vragenlijst is erop gericht te identificeren in hoeverre kandidaten een leiderschapsfunctie zouden kunnen bekleden en beschrijft tevens de leiderschapskenmerken van de kandidaat. Organisaties hanteren veelal hiërarchische structuren, waarbij leiders een kritieke aansturende functie hebben. De koers die de leider zet kan in belangrijke mate het succes van de organisatie bepalen (Idris & Ali, 2010). Het is daarom belangrijk om op die management- of leiderschapsfunctie een persoon te zetten die beschikt over bij de organisatie passende leiderschapsvaardigheden.

      De volwassen beroepsbevolking omvat alle leeftijdscategorieën van 18 tot 67 jaar, mannen en vrouwen, van diverse herkomst, branches en beroepsgroepen. De vragenlijst is niet onderzocht bij klinische populaties. De doelgroep is daarmee de ‘normale’ populatie. De vragenlijst is wel geschikt voor mensen met matige dyslexie, maar minder geschikt voor mensen met een ernstige vorm van dyslexie.

      Er is geen specifiek onderzoek verricht bij jongeren met minder dan een jaar werkervaring. Onder werkervaring mag ook verstaan worden: stages, vakantiewerk of projectactiviteiten binnen opleidingen.

      Normgroep

      Op het moment bestaat de normgroep uit de Nederlandse beroepsbevolking (15-65 jaar). Bij de normerings- en validatieonderzoeken is rekening gehouden met leeftijdscategorieën, geslacht, herkomst, werksituatie en branches, onder andere door te zorgen voor een goede spreiding binnen onderzoeksgroepen om een representatieve afspiegeling te vormen van de beroepsbevolking.

      Rapport

      Het rapport is als volgt opgebouwd:

      Samenvatting
      In dit onderdeel wordt een match weergeven met een leiderschapsprofiel en de drie leiderschapsstijlen gebaseerd op het FRLT model van Bass & Avolio (1997): transformationeel, transactioneel en laissez faire leiderschap.

      Uw inzicht in leiderschap
      In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe goed de kandidaat in kan zien welk type leiderschap vereist is in een bepaalde werksituatie. Dit is gebaseerd op de SJT Leiderschap vragenlijst.

      Transformationele en transactionele competenties
      Op basis van literatuur rondom transformationeel en transactioneel leiderschap zijn een aantal competenties onderscheiden. In dit hoofdstuk wordt een terugkoppeling gegeven van iemands voorspelde aanleg voor transformationele en transactionele competenties. De voorspelde aanleg wordt gebaseerd op iemands persoonlijkheid, carrièrewaarden en inzicht in leiderschap.

      Laissez faire risico’s
      In dit onderdeel wordt een terugkoppeling gegeven op iemands voorspelde risico van een aantal valkuilen die passen bij een laissez faire leiderschapsstijl.

      Leiderschapsrollen
      Het onderdeel leiderschapsrollen beschrijft welke managementstijl iemand heeft, ontleend uit het Concurrerende Waardemodel van Quinn et al. (2005).

      Kwaliteiten en valkuilen
      Op basis van iemands persoonlijkheid en carrièrewaarden wordt een beschrijving gegeven van de daarbij mogelijk horende kwaliteiten en valkuilen. Deze informatie biedt een extra aanvulling bovenop iemands leiderschapsstijl en vaardigheden, omdat specifieker bekeken kan worden in hoeverre een kandidaat een match vormt met de organisatie en/of functie, welke kenmerken meer aandacht vereisen en welke eigenschappen goed tot uiting zullen komen.

      Uitgangspunten van de testconstructie

      1.1. Theorie leiderschap

      In de wetenschappelijke literatuur zijn veel gevarieerde definities te vinden van leiderschap. Stogdill stelde zelfs in 1974 gekscherend dat er bijna net zoveel definities waren van leiderschap als het aantal personen dat het concept heeft proberen te definiëren. Toch geven veel definities hetzelfde aan, namelijk  dat leiderschap voornamelijk gaat over een sociaal beïnvloedingsproces tussen een leider en één of meer volgers, met als doel om activiteiten en relaties te structureren binnen een groep of organisatie (Parry, 1998). Deze aspecten zijn ook terug te vinden in recente definities van leiderschap, zoals de veel geciteerde definitie van Yukl (2010, p8): “[Leiderschap is] het proces van invloed uitoefenen op anderen om te begrijpen en overeen te stemmen wat gedaan moet worden en hoe het gedaan moet worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet om gemeenschappelijke doelen te behalen”. In het onderzoek naar leiderschap zijn verschillende stromingen te onderscheiden. In deze handleiding wordt eerst kort ingegaan op de vroege theorieën van leiderschap, om vervolgens uitgebreider in te gaan op de contingentietheorieën van leiderschap en de relatief nieuwe theorieën van transformationeel leiderschap. Binnen de transformationeel leiderschapstheorieën zal met name het full range leadership model van Bass (1985) belicht worden, omdat deze ook gebruikt is voor de ontwikkeling van de SJT Leiderschap. Voor een uitgebreider overzicht van stromingen binnen het onderzoek naar leiderschap, zie Cherry (2010) en Derue et al. (2011).

      1.1.1. Vroege theorieën van leiderschap

      De theorieën over grote (mannelijke) leiders (‘great man theories’) waren de eerste theorieën omtrent leiderschap die opkwamen vanaf de 19e eeuw. Volgens deze theorieën hebben leiders aangeboren persoonskenmerken die ze geschikt maken voor een leiderschapsrol. Leiderschap heeft volgens deze theorieën een heroïsch karakter (Cherry, 2010). Een gematigde variant van deze theorieën waren de eigenschapstheorieën (‘trait theories’), waarin gedeelde kenmerken (e.g., persoonlijkheidskenmerken of gedragskarakteristieken) van leiders werden gezocht (e.g., Galton & Eysenck, 1869). Het grootste kritiekpunt op deze theorieën was de inconsistentie van de eigenschappen die leiderschap moesten voorspellen, want niet iedereen met een bepaalde eigenschap is noodzakelijk een (goede) leider. De kritiek op de eigenschapstheorieën zorgde ervoor dat het leiderschapsonderzoek zich ging richten op de gedragingen van leiders. Een belangrijke implicatie van deze theorieën was dat leiderschap aangeleerd dient te worden en daarmee geen aangeboren kwaliteit is (Cherry, 2010). Een andere belangrijke bijdrage van deze theorieën was het onderscheid tussen taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap (House & Aditya, 1997). Het was hiermee een voorloper op de contingentie-theorieën die het onderzoek naar leiderschap eind twintigste eeuw zouden gaan domineren (Derue et al., 2011).

      1.1.2. Fiedler’s contingentie-model van leiderschap

      Contingentie-theorieën zijn gebaseerd op de aanname dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl of het gedrag van een leider begrepen moet worden in de interactie met de situatie. Binnen de contingentie-theorieën van leiderschap worden daarmee aspecten uit eerdere theorieën van leiderschap geïntegreerd. De eerste psycholoog die op basis van dit principe een model voor leiderschap ontwikkelde was Fiedler (1967). Fielder meende dat de effectiviteit van een taakgerichte of relatiegerichte leiderschapsstijl afhankelijk is van de mate waarin een situatie “gunstig” of “ongunstig” is. In het model wordt een gunstige situatie gekenmerkt door een goede relatie tussen de leider en zijn volgers, een duidelijke taakstructuur en een sterke machtspositie van de leider. Een ongunstige situatie wordt bijvoorbeeld gekenmerkt door een slechte relatie tussen de leider en zijn volgers, een onduidelijke taakstructuur en een slechte machtspositie van de leider. Het contingentie-model van leiderschap schrijft voor dat een taak-georiënteerde stijl tot betere prestatie leidt wanneer de situatie heel gunstig of heel ongunstig is, terwijl een relatie-georiënteerde stijl te prefereren is wanneer de situatie gemiddeld gunstig is.

      Fielder’s contingentie-model heeft geleid tot veel onderzoek naar de interactie tussen situationele kenmerken en de effectiviteit van leiderschap. Desondanks is het model naar verloop van tijd ook in diskrediet gebracht (e.g., Vroom, 2007). De kritiek op het model van Fielder bestond uit een drietal verwijten, namelijk dat het model theoretische onduidelijkheden bevat, dat het geleid heeft tot inconsistente empirische bevindingen en het weinig variantie verklaart in de relatie met teamprestaties (House & Aditya, 1997). Ondanks de controverses omtrent zijn theorie wordt Fiedler beschouwd als een pionier op het gebied van leiderschapstheorieën waarin een balans gevonden tracht te worden tussen de eigenschappen van leiders en aspecten van de situatie.

      1.1.3. Contingentie-modellen in navolging van Fiedler

      Het onderzoek in navolging van Fiedler resulteerde in een aantal alternatieve contingentie-theorieën, zoals het normatieve contingentie-model van Vroom en Yetton (1973), de situationele theorie van Hersey en Blanchard (1974) en de path-goal theorie van House en Mitchell (1974). Deze theorieën hebben gemeen dat de effectiviteit van verschillende leiderschapsstijlen moet worden begrepen in samenspel met situationele factoren. De contingenties – de kenmerken – van de situatie die zij onderscheiden zijn onder andere eigenschappen van de taakomgeving (e.g., taakstructuur), karakteristieken van ondergeschikten (e.g., volwassenheid en vaardigheden) en de relatie tussen de leider en de volgers. Vervolgonderzoek naar deze modellen is over het algemeen niet in staat geweest de resultaten van de oorspronkelijke studies te repliceren (McCleskey, 2014). Op conceptueel gebied is op de contingentie-theorieën aangemerkt dat deze er niet in geslaagd zijn om een eenduidig beeld te schetsen van relevante situationele kenmerken (Yukl, 2002). Daarnaast houden de contingentie-theorieën over het algemeen geen rekening met de wijze waarop het gedrag van een leider de contingente condities kan beïnvloeden (Bass, 1997). Desondanks hebben de theorieën wel implicaties geboden voor hedendaagse theorieën van leiderschap, zoals de situatieafhankelijkheid van leidinggevend gedrag en het gegeven dat leiderschapsstijlen ook binnen personen kunnen variëren (Hallinger, 2011). Het paradigma van transformationeel leiderschap, dat in eerste instantie een aanvulling was op de contingentie-theorieën, heeft na verloop van tijd ook situationele factoren geïntegreerd om een completer beeld te kunnen schetsen van leiderschap (Avolio, 2007). In het volgende deel wordt nader ingegaan op het paradigma van transformationeel leiderschap.

      1.1.4. Transformationeel leiderschap door Burns

      Transformationeel leiderschapstheorieën gaan over leiders die hun volgers boven zichzelf laten uitstijgen, waardoor optimale prestaties ten bate van de organisatie worden verwezenlijkt  (Bass, 1985). In de literatuur rondom transformationeel leiderschap wordt over het algemeen een onderscheid gemaakt tussen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap; dit onderscheid is afkomstig uit het werk van Burns (1978). Transformationeel leiderschap is gericht op het veranderen en motiveren van volgers, middels geïdealiseerde invloed (charisma), intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Transformationeel leiderschap stimuleert volgers alternatieve manieren te bedenken om de omgeving te veranderen. Transactioneel leiderschap is gericht op een overeenkomst tussen leider en volger waarin de leider duidelijk maakt wat de taken van de volgers zijn en welke beloning hier voor de volgers tegenover staat. Dit betekent ook dat een leider de prestaties van de volgers monitort en correctief optreedt wanneer afgesproken standaarden niet worden gehaald (Bass, 1999).

      1.1.5. Transformationeel leiderschap door Bass

      In een uitbreiding op het werk van Burns (1978) werden door Bass (1985) de verschillende factoren van transformationeel- en transactioneel leiderschap geformuleerd, die een grote invloed hebben gehad op het paradigma van transformationeel leiderschap. Transformationeel- en transactioneel leiderschap werden door Bass geconceptualiseerd als bestaande uit zeven leiderschapsfactoren: charisma, inspiratie geven, intellectuele stimulatie, individuele aandacht, contingente beloning, management-bij-uitzondering en laissez faire leiderschap. Deze conceptualisatie werd aangeduid als de ‘full range leadership model’ (vanaf nu naar gerefereerd als de FRLT) omdat de theorie aspecten bevatte van een gebrek aan leiderschap tot geleidelijk aan een steeds effectievere aanwezige vorm van leiderschap. In zijn latere werken heeft Bass de factoren charisma en inspiratie geven samengevoegd, resulterend in een zes factor model van transformationeel leiderschap (Bass, 1988).

      1.1.6. Uitbreiding van het full range leadership model

      Op basis van studies tussen 1985 en 1990 (e.g., Bycio, Hackett & Allen, 1985; Den Hartog, Muijen & Koopman, 1990; Tepper & Percy, 1994) werd het model uitgebreid door Bass en collega’s, resulterend in een negen factor model (Bass & Avolio, 1997; Antonakis & House, 2002; Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003). De negen factoren bestaan uit vijf factoren van transformationeel leiderschap: geïdealiseerde invloed (eigenschap), geïdealiseerde invloed (gedrag), motivatie door inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Daarnaast worden drie factoren van transactioneel leiderschap onderscheiden: contingente beloning, management-bij-uitzondering (actief) en management-bij-uitzondering (passief). De laatste factor is laissez faire leiderschap, deze is niet op te delen omdat het een gebrek aan leiderschap omvat. Naast de negen factoren bestaat het model uit drie hogere orde factoren, namelijk: transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en laissez faire leiderschap. Deze drie-factorstructuur werd ook gevonden  in onderzoeken naar de ‘multi-factor leadership questionnaire’ (vanaf nu naar gerefereerd als de MLQ) vragenlijst van Bass (1997) die gebaseerd is op de FRLT .

      1.1.7. Vervolgonderzoek naar de FRLT en MLQ

      De FRLT en de MLQ zijn door de jaren heen veelvuldig gebruikt, onderzocht en bekritiseerd. Yukl (1999) stelde in zijn kritiek op de theorieën van transformationeel leiderschap dat de onderliggende processen van transformationeel leiderschap onduidelijk zijn, waardoor de effectiviteit lastig te verklaren is. Hij wees erop dat vaagheid omtrent de begrippen transformationeel leiderschap en ook transactioneel leiderschap ten kosten kunnen gaan van de constructvaliditeit. In een meta-analyse van Judge en Piccolo (2004) naar de validiteit van de FRLT werd daarnaast gesteld dat de samenhang tussen de factoren van transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en laissez faire leiderschap de discriminante validiteit van de schalen ondermijnt. Dat wil zeggen dat deze leiderschapsstijlen moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn. Ook is het model verweten dat het geen situationele contingenties specificeert, waarin transactioneel of laissez faire leiderschap eventueel de meest effectieve vorm van leiderschap zou kunnen zijn, terwijl het model wel de assumptie heeft dat leiders niet uitsluitend transformationeel kunnen/moeten zijn.

      1.1.8. Factorstructuur van de FRLT en MLQ

      Een factorstructuur geeft aan of er door middel van statistische analyses bepaalde betekenisvolle onderdelen in de data terug te vinden zijn. Hiermee kan getoetst worden of een model, dat op basis van theorie is opgesteld, ook statistische ondersteuning geniet. De hoge correlaties tussen de subfactoren onderling en de correlatie tussen contingente beloning en transformationeel leiderschap impliceren dat een drie-factor structuur (e.g., Heinitz, Liepmann & Felfe, 2005; Den Hartog, Muijen, Koopman, 1997), of zelfs een twee-factor structuur van actief/passief leiderschap (Ryan & Tipu, 2013; Bycio, Hackett, & Allen, 1995), verkozen dient te worden boven de door Bass & Avolio (1997) geanalyseerde negen-factorstructuur. Andere studies argumenteren op basis van factoranalyses dat een negen-factorstructuur juist nodig is om het construct leiderschap te representeren (e.g., Antonakis, 2001; Rowold & Heinitz, 2007; Muenjohn & Armstrong, 2008). De factorstructuur van de FRLT wordt volgens Antokanis, Avolio en Sivasubramaniam (2003) beïnvloed door de homogeniteit van de steekproef. Met name de negen-factorstructuur van de FRLT wordt vaker gevonden in homogene steekproeven, waarin geslacht van de volgers/leider en de hiërarchische structuur relatief gelijk zijn. De drie-factorstructuur is waarschijnlijk robuuster tegen verschillen in de samenstelling van de steekproef. De onderzoeken naar de factorstructuur van de FRLT hebben tot op heden geen uitsluitsel kunnen bieden. Vaak is beargumenteerd dat een drie factorstructuur gebruikt dient te worden voor empirische doeleinden en de negen-factorstructuur geschikter is voor trainingsdoeleinden (Antokanis, Avolio en Sivasubramaniam, 2003; Heinitz, 2006). Ondanks dat een negen factorstructuur informatief kan zijn voor de ontwikkeling van (transformationeel) leiderschap, gaat de complexiteit ten kosten van de validiteit wanneer heterogene steekproeven worden gebruikt. Voor de ontwikkeling van de leiderschapstest is de drie-factorstructuur gehanteerd, omdat de vragenlijst toepasbaar dient te zijn bij het selectievraagstuk en onderzocht zal worden in heterogene steekproeven.

      1.1.9. Integratie contingentie-theorieën en transformationeel leiderschap

      De invloed van situationele omstandigheden op de effectiviteit van leiderschapsgedrag werd in een vroeg stadium ook erkend door Bass (1997). In de oorspronkelijke formulering van het FRLT model is de rol van de situatie onderbelicht; transformationeel leiderschap werd daarin namelijk altijd geacht het meest effectief te zijn, ongeacht de context (Antokanis, Avolio en Sivasubramaniam, 2003; Avolio, 2007). In het debat worden voornamelijk de eerdergenoemde contingentie-theorieën van leiderschap aangehaald, waarin gesteld wordt dat de effectiviteit van leidinggevend gedrag afhankelijk is van situationele factoren (e.g., Fiedler, 1964; Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993). Bass (1997) stelt dat het onderzoek naar de validiteit van contingentie-theorieën gemengde resultaten opleverde en dat de invloed van de situatie op de effectiviteit van leiderschap klein is. Hij erkent wel dat het verschil tussen transformationeel en transactioneel leiderschap niet in iedere situatie even duidelijk is. Hoewel resultaten inderdaad impliceren dat transformationeel leiderschap over het algemeen de meest effectieve vorm van leiderschap is (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Spinelli, 2006; Rowold Heinitz, 2007), wordt door Judge en Piccolo (2004) gesteld dat een manager met genoeg voorzieningen even effectief kan zijn met transactioneel leiderschap, maar dat wanneer een manager over weinig voorzieningen beschikt transformationeel leiderschap superieur is. Avolio (2007) stelt dat een benadering waarin situationele contingenties worden geïntegreerd nodig is, om de theorieën en modellen van leiderschap geschikt te maken voor organisaties met snel veranderende interne en externe omgevingen.

      Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat een test voor leiderschapskwaliteiten optimaal is wanneer er rekening gehouden wordt met situationele factoren. Daarom ligt het voor de hand een test in het Leiderschap Assessment op te nemen die rekening houdt met de kenmerken van situaties, op basis waarvan bepaalde antwoorden beter of slechter zijn.

      1.2. Keuze van theoretisch model

      Voor de keuze van het theoretisch model zijn verschillende aanbevelingen uit de literatuur in acht genomen. Zoals in paragraaf 1.1 beschreven is, is er een breed scala aan theorieën en modellen omtrent leiderschap. Echter, meerdere onderzoekers hebben geopperd dat er een gebrek is aan leiderschapstheorieën die de verschillende benaderingen omtrent leiderschap integreren (e.g., Yukl, Gordon & Taber, 2002; Avolio, 2007; Derue et. al, 2011). Fielder stelde, in een poging om eerdere perspectieven te verenigen, dat de effectiviteit van de persoonlijke kenmerken van leiders afhankelijk is van de situatie. Het contingentie-model van Fiedler en de contingentie-modellen in navolging van zijn onderzoek (e.g., Hersey-Blanchard model, Vroom-Yetton model) worden tegenwoordig niet meer beschouwd als modellen waarmee consistente voorspellingen kunnen worden gedaan (House & Aditya, 1997). De full range leadership model van Bass (1997) heeft daarentegen wel ondersteuning gekregen in vervolgstudies. Het FRLT model van Bass stelt dat transformationeel leiderschap over het algemeen de meest effectieve leiderschapsdimensie is, maar erkent ook dat situationele contingenties een rol spelen. Deze situationele contingenties zijn oorspronkelijk niet in het model opgenomen, maar wel in vervolgstudies geïdentificeerd (e.g., Judge & Piccolo, 2004; Avolio, 2007).
      De empirische ondersteuning voor de validiteit van het FRLT model, de hiërarchische structuur van het model, en de eerdere succesvolle toepassing van het model bij de constructie van het SJT Leiderschap, zijn doorslaggevende criteria geweest om het Leiderschap Assessment van Ixly te baseren op het full range leadership model (Bass, 1997).

      1.3 Toepassing model op het Leiderschap Assessment

      1.3.1. FRLT in het rapport

      In het Leiderschap Assessment is er om bovengenoemde redenen gekozen om op hoofdniveau terugkoppeling te geven op de leiderschapsstijlen uit het FRLT model te weten: transformationeel, transactioneel en laissez faire leiderschap. Het rapport geeft allereerst een match met een algemeen leiderschapsprofiel, gevolgd door een match met de drie leiderschapsstijlen uit de FRLT. Daarop volgend kan gelezen worden hoe goed een kandidaat inzicht had in diverse leiderschapsituaties, in hoeverre de kandidaat aanleg heeft voor diverse leiderschapscompetenties, diens leiderschapsrol, kwaliteiten en valkuilen. U treft een theoretische onderbouwing voor het onderdeel kwaliteiten in de handleiding van de Werkgerelateerde Persoonlijkheids Vragenlijst (WPV) en voor Valkuilen in de handleiding Excessieve Neigingen. De andere onderdelen worden in deze handleiding verder toegelicht.

      1.3.2. Keuze voor vragenlijsten

      Het Leiderschap Assessment bestaat uit een combinatie van drie van Ixly’s vragenlijsten: de WPV, CarrièreWaarden (CW) en SJT Leiderschap. Voor een gedetailleerde toelichting van deze vragenlijsten wordt u verwezen naar de handleidingen. Met deze drie vragenlijsten worden respectievelijk iemands persoonlijkheid (WPV) en carrièrewaarden (CW) bevraagd en wordt bekeken welke voorkeuren en inzichten iemand heeft in diverse leiderschapssituaties (SJT Leiderschap). Door de uitslagen van de situationele beoordelingstest te combineren met persoonlijkheid en carrièrewaarden, is getracht een compleet beeld te schetsen van iemands leiderschapsstijl. Hoewel de SJT een goede voorspeller kan vormen van iemands leiderschapsprestaties (Judge et a., 2002), kan extra variantie verklaard worden door ook persoonlijkheidsvragenlijsten af te nemen (McDaniel et al., 2007 zoals in Lievens, Peeters & Schollaert, 2007). Ook wordt er gesuggereerd dat persoonlijkheid indirect invloed heeft op leiderschapsprestaties, doordat persoonlijkheid leidt tot bepaalde leiderschapsgedragingen zoals het beïnvloeden of inspireren van werknemers (Cavazotte et al., 2012, zoals in Deinert, 2015). Persoonlijkheid en carrièrewaarden leveren dus aanvullende informatie op een SJT: los van of iemand weet welke leiderschapsstijl het meest effectief is in een bepaalde situatie, zijn er bepaalde persoonlijkheidskenmerken die bepalen in hoeverre mensen bijvoorbeeld een visie uitdragen, creatief of reflectief zijn, of een groep kunnen motiveren (Nikezic, 2012). Door de verschillende onderdelen uit deze drie vragenlijsten te combineren is getracht een zo goed mogelijke benadering te geven van iemands aanleg voor de verschillende leiderschapscomponenten.

      1.3.3. Theoretische achtergrond leiderschapsmatch

      Het rapport begint met een terugkoppeling van een match met een algemeen leiderschapsprofiel. Deze match komt voort uit een gewogen combinatie van carrièrewaarden, inzicht in leiderschap, persoonlijkheidseigenschappen en leiderschapscompetenties. De keuze voor de verschillende onderdelen die gezamenlijk de leiderschapsmatch vormen is gemaakt op basis van evaluatie van de literatuur rondom effectief leiderschap en inzichten van onderzoekspsychologen met ruime ervaring in het assessment vakgebied.
      Volgens het FRLT model is transformationeel leiderschap over het algemeen de meest effectieve vorm van leiderschap, ongeacht het soort leider of manager. Onderzoek naar het model erkent echter ook dat er situationele factoren kunnen zijn die de effectiviteit van de dimensies beïnvloedt. Het gaat daarom volgens het FRLT model om een balans richting transformationeel leiderschap, in plaats van uitsluitend transformationeel leiderschap. In het rapport van het Leiderschap Assessment wordt dit gereflecteerd doordat er in de leiderschapsmatch in verhouding het meeste gewicht wordt gehangen aan transformationele kenmerken van leiderschap, gevolgd door transactionele kenmerken. Verder blijkt uit de literatuur dat er een negatieve relatie bestaat tussen laissez faire leiderschap en effectief leiderschap (Judge & Piccolo, 2004, zoals in Hinkin & Schriesheim, 2008). Ook hiermee wordt rekening gehouden in de leiderschapsmatch: een hogere match met laissez faire leiderschap zal overeenkomen met een lagere leiderschapsmatch.
      Daarnaast wordt in deze leiderschapsmatch ook meegenomen dat iemand motivatie heeft om hogere posities te bekleden, aangezien dit doorgaans leidt tot effectiever leiderschap vergeleken met mensen die op een hoge positie zitten en deze ambitie niet bezitten (Mast, Hall, & Schmid, 2010). Ten slotte is het voor de leiderschapsmatch van belang dat mensen goed inzicht hebben in hoe effectief verschillende leiderschapsstijlen zijn en welke leiderschapsstijl het meest gepast is voor een bepaalde situatie. Er is aangetoond dat deze scores een voorspellende waarde hebben voor prestatievaardigheden van leiders (zie Handleiding SJT Leiderschap, paragraaf 2.2.6).

      1.3.4. Transformationeel leiderschap: competenties en match

      Na de leiderschapsmatch wordt er in het rapport een terugkoppeling gegeven op de match met transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap bestaat volgens de FRLT uit drie substijlen: Individuele aandacht beschrijft of mensen actief naar hun medewerkers luisteren en inspelen op hun behoeftes en kwaliteiten. Inspirationele motivatie laat zien of een leider medewerkers kan enthousiasmeren voor een visie, waardoor ze meer uit zichzelf halen. Intellectuele stimulatie weergeeft of een leider medewerkers aanmoedigt om problemen zelfstandig op te lossen. Een kenmerk van transformationeel leiderschap is dat leiders en medewerkers elkaar tot een hoger niveau weten te tillen, door met elkaar samen te werken om doelen en missies te behalen (Kirkbride, 2006). Er is veel ruimte voor medewerkers, die gemotiveerd worden doordat er een betekenisvolle en creatieve uitwisseling is tussen de leider en zijn/haar medewerkers (Kirkbride, 2006).
      Een team van psychologen heeft zich gebogen over deze theorie gebogen en bekeken welke competenties hieraan onderliggend zijn. De volgende competenties zijn hieruit naar voren gekomen: inspireren, visie, sturen op ontwikkeling, samenwerken, flexibiliteit, consulteren, sensitiviteit en het coachen van groepen en individuen (zie Tabel 1). De match met een transformationeel leiderschapsprofiel wordt berekend door een gewogen combinatie van deze competenties, waarbij extra gewicht wordt gegeven aan iemands inzicht in transformationele situaties.

      Tabel 1. Transformationele competenties

      Competentie Beschrijving
      Inspireren Onder inspireren wordt verstaan: teamleden enthousiasmeren en motiveren om gestelde doelen te behalen en met overtuiging argumenten kunnen presenteren

       

       
      Visie Met visie wordt bedoeld of iemand beschikt over het creatief vermogen om een visie te ontwikkelen en uit te werken.

       

       
      Sturen op ontwikkeling Dit geeft aan dat leiders het belangrijk vinden of medewerkers zichzelf ontwikkelen en dat ze hen hiertoe aanmoedigen.

       

       
      Samenwerken Hieronder wordt verstaan dat een leider actief meedenkt met anderen en gezamenlijk toewerkt naar gestelde doelen.

       

       
      Flexibiliteit Dit geeft weer of een leider open staat voor vernieuwingen en met het team meegaat.

       

       
      Consulteren Onder consulteren wordt verstaan of iemand open staat voor de inbreng van anderen en teamleden betrekt bij discussies.

       

       
      Sensitiviteit Dit weerspiegelt of een leider in staat is signalen van teamleden aan te voelen en dat hier ook adequaat op gereageerd wordt.

       

       
      Coachen van groepen en individuen Hieronder wordt verstaan of een leider in staat is om medewerkers en teamleden te begeleiden in hun ontwikkeling.

      Om te bepalen in welke mate iemand aanleg heeft voor transformationele competenties is het essentieel om diens persoonlijkheidseigenschappen onder de loep te nemen. Voor elk van de transformationele competenties is bekeken welke carrièrewaarden en persoonlijkheidseigenschappen voorspellend zijn voor de desbetreffende competentie. Hierbij is gebruik gemaakt van de literatuur over algemene persoonlijkheidseigenschappen van transformationele leiders en van de assessment ervaring van onderzoekspsychologen.
      Uit de literatuur blijkt dat bepaalde persoonlijkheidseigenschappen kenmerkend zijn voor transformationele leiders. In hoofdlijnen blijkt dat transformationele leiders hoger scoren op emotionele stabiliteit, met name positivisme en zelfvertrouwen, openheid voor nieuwe ervaringen en aardigheid (Bono & Judge, 2004).
      Zelfvertrouwen is een vereiste om hoge standaarden te kunnen stellen en werknemers ervan te overtuigen dat de gestelde doelen haalbaar zijn (Bass, 1990, zoals in Judge & Bono, 2000). Ook het durven nemen van risico’s en het vermogen om te veranderen vraagt om zelfvertrouwen (Kirkpatrick & Locke, 1991, zoals in Judge & Bono, 2000).
      Zowel zelfvertrouwen, positivisme als extraversie zijn nodig om een positieve visie te kunnen uitstralen naar de werknemers, waarbij het vertrouwen winnen van werknemers een belangrijk onderdeel is (Yukl, 1998). Daarnaast kan extraversie ertoe bijdragen dat leiders zich beter kunnen uitdrukken, en daarmee hun visie beter kunnen overbrengen (Friedman, Prince, Riggio, & DiMatteo, 1980, zoals in Judge & Bono, 2000)). Bovendien laat een visie zich gemakkelijker ontwikkelen op het moment dat leiders open staan voor nieuwe ervaringen, want daarmee staan ze ook eerder open voor creatieve ideeën (Judge & Bono, 2000).
      Bovendien komen leiders vaak charismatischer over wanneer ze open staan voor nieuwe ervaringen, omdat ze zich comfortabeler voelen bij verandering en eenvoudiger een richting aan kunnen geven (Bono & Judge, 2004). Daarbij is het gemakkelijker voor een leider die open staat om het perspectief van iemand anders aan te nemen, wat leidt tot een beter begrip van de ander (Costa & McCrae, 1988 zoals in Judge & Bono, 2000). Ten slotte komt een hoge score op aardigheid overeen met meer gevoeligheid voor de behoeften van anderen (Conger & Kanungo, 1987, zoals in Judge & Bono, 2000), worden medewerkers behandeld als individuen en meer gewaardeerd bij het leveren van goed werk (Bass, 1985, zoals in Judge & Bono, 2000).
      Op basis van deze onderzoeksresultaten zijn de gewogen combinaties van persoonlijkheidseigenschappen per competentie opgesteld (Tabel 1).

      1.3.5. Transactioneel leiderschap: match en competenties

      Transactioneel leiderschap bestaat volgens de FRLT uit twee substijlen: Contigentie management geeft aan of de leider helder is in het beschrijven van taken en het verstrekken van bijbehorende beloningen of straffen, afhankelijk van de prestatie van de medewerker. Management bij uitzondering stelt dat een leider de status quo behoudt en vooral ingrijpt als zich problemen voordoen. De leider is alert op afwijkingen en het corrigeren van fouten en zorgt ervoor dat medewerkers over de bronnen beschikken die ze nodig hebben om hun werk te doen (Kirkbride, 2006).
      Een team van psychologen heeft zich gebogen over deze theorie en gekeken welke competenties hieraan onderliggend zijn. De volgende competenties zijn hieruit naar voren gekomen: sturing geven, delegeren, voortgangscontrole en resultaatgerichtheid (zie Tabel 2). De match met een transformationeel leiderschapsprofiel wordt berekend door een gewogen combinatie van deze competenties, waarbij extra gewicht wordt gegeven aan iemands inzicht in transformationele situaties.

      Tabel 2. Transactionele competenties

      Competentie Definitie
      Sturing geven

       

       

      		 Onder sturing geven wordt verstaan of leiders weten hoe hun medewerkers aangestuurd moeten worden en daarbij durven en kunnen optreden. Helder zijn in het geven van aanwijzingen is daarbij ook belangrijk.
      Delegeren

       

       

      		 Hieronder wordt verstaan of men taken kan overdragen aan anderen. Het is belangrijk dat taken op heldere wijze overgedragen worden met duidelijke instructies.
      Voortgangscontrole

       

       

      		 Dit geeft aan in hoeverre leiders inzicht hebben in de werkzaamheden van hun medewerkers en van hun voortgang. Ook moet een leider in staat zijn om de medewerkers hierop aan te spreken.
      Resultaatgerichtheid

       

       

      		 Een resultaatgerichte leider is gedreven om concrete doelen en resultaten te bereiken en stelt daarbij duidelijke doelen om dit resultaat te behalen.

      Om te bepalen in welke mate iemand aanleg heeft voor transactionele competenties is het essentieel om diens persoonlijkheidseigenschappen onder de loep te nemen. Voor elk van de transactionele competenties is bekeken welke carrièrewaarden en persoonlijkheidseigenschappen voorspellend zijn voor de desbetreffende competentie. Hierbij is gebruik gemaakt van de literatuur over persoonlijkheid van transactionele leiders en van de ruime ervaring van onderzoekspsychologen met ervaring in assessments.
      Uit de literatuur blijkt dat effectief transactioneel leiderschap onder andere samengaat met een hogere score op extraversie, dominantie en consciëntieusheid (Bono & Judge, 2004; Leung & Bozionelos, 2004, zoals in Belasen & Frank, 2008). Transactionele leiders zijn voornamelijk gericht op het controleren en sturen van de organisatie, processen en uitkomsten. Medewerkers ontvangen duidelijke instructies van leiders en worden voornamelijk gestuurd door het ontvangen van beloningen en straffen. Doorgaans zijn transactionele leiders gericht op korte termijn doelen, procedures, standaarden regels en controle, waarbij rationeel gedrag boven emotioneel gedrag staat (Nikezic, 2012). Een hogere score op dominantie kan ertoe leiden dat extraverte mensen minder gericht zijn op het bouwen van een goede relatie (Campbell, Rudich & Sedikides, 2002, zoals in Deinert, 2015). Ook is een bepaalde mate van consciëntieusheid nodig voor transactionele leiders: om op een goede wijze voortgang bij te houden is het belangrijk om bepaalde standaarden te kunnen stellen en deze te controleren (Hoogh, 2005). Bovendien is consciëntieusheid belangrijk bij het maken van doordachte systematische plannen (Costa & McCrae, 1992, zoals in Hoogh, 2005).

      1.3.6. Laissez faire leiderschap: match en risico’s

      Laissez faire leiderschap wordt doorgaans gezien als minder effectief leiderschap en de tevredenheid over laissez faire leiders is vaak ook minder (Judge & Piccolo, 2004, zoals in Hinki & Schriesheim, 2008). In het FRLT model wordt geen onderscheid gemaakt in mogelijke substijlen van laissez faire leiderschap.
      Eigenschappen van laissez faire leiders zijn dat ze zich terug trekken van de leiderschapsrol en weinig richting of ondersteuning geven. Vaak zijn laissez faire leiders onverschillig voor behoeften van werknemers, waardoor medewerkers met elkaar in conflict kunnen raken over wat hun rollen, verantwoordelijkheden en taken zijn. De kern van deze leiderschapsstijl is dat dit type leider keuzes maken vermijdt, verantwoordelijkheden niet neemt, geen interesse toont in wat er speelt op de werkvloer en veel vrijheid aan zijn/haar medewerkers geeft (Kirkbride, 2006). Aangezien laissez faire leiderschap niet als de meest effectieve leiderschapsstijl wordt beschouwd, heeft Ixly er voor gekozen om te rapporteren op ‘risico’s’ op bepaalde gedragingen in plaats van ‘competenties’. Op basis van het artikel van Kirkbride (2006) zijn de volgende vier risico’s naar voren gekomen: vrijlaten, afwachten, goed van vertrouwen en besluiteloosheid (zie Tabel 3).

       

      Tabel 3. Laissez faire risico’s

      Risico Definitie
      Vrijlaten

       

       

      		 Leiders die hun medewerkers te veel vrijlaten dragen zelf geen duidelijke visie uit en zijn niet geneigd om hun medewerkers te controleren of te ondersteunen bij werkzaamheden.

       

       
      Afwachten

       

       

      		 Een leider die afwacht vindt het prettiger als andere mensen het initiatief nemen.

       

       
      Goed van vertrouwen

       

       

      		 Dit geeft aan of een leider gelooft dat medewerkers altijd het beste voor hebben met het bedrijf. Dit kan doorslaan in naïviteit.

       

       
      Besluiteloosheid

       

       

      		 Een besluiteloze leider vindt het moeilijk om knopen door te hakken en stelt het nemen van beslissingen zo veel mogelijk uit.
       

      1.3.7. Leiderschapsrol

      Quinn managementrollen
      In aanvulling op de leiderschapscompetenties is beoogd de kandidaat een beeld te geven van zijn/haar managementstijl. Een leider kan bijvoorbeeld meer mensgericht zijn, of juist meer prestatiegericht. Een ander belangrijk onderscheid is of een leider gestructureerd is, of juist een flexibeler instelling heeft. De leiderschapscompetenties geven iemands verwachte aanleg aan voor deze competenties, op basis van diens persoonlijkheid en carrièrewaarden. De informatie over managementstijl vormt hierop een aanvulling, omdat hieruit een voorspelling volgt over de manier waarop iemand in de praktijk invulling geeft aan leiderschap. Gezamenlijk geeft deze informatie een breed beeld van iemands functioneren in een leiderschapspositie. Om een beeld van iemands managementstijl te schetsen is gebruik gemaakt van het Quinn Managementmodel, wat als een van de meest toonaangevende modellen in het zakenleven wordt beschouwd (Quinn Association, 2017).
      Het Quinn Managementmodel is gebaseerd op een wetenschappelijk theoretisch model, volgend uit onderzoek van Quinn & Rohrbaugh (1983) naar de effectiviteit van organisaties. Quinn integreerde diverse modellen met elkaar om te onderzoeken welke concepten bepalen hoe effectief organisaties zijn. Dit heeft geleid tot het Concurrerende Waardemodel.

      Uit de literatuur is gebleken dat er een relatie bestaat tussen de Big 5 persoonlijkheidseigenschappen en de keuze voor een rol uit het Concurrerende Waardemodel. (Cable & Judge, 2002 en Nordvik & Brovold, 1998, zoals in Belasen & Frank, 2008). Een team van ervaren onderzoekers en psychologen met ruime ervaring in het assessment vakgebied heeft op basis van deze theorie gewogen combinaties gemaakt van de schalen van de WPV en CW die de vier modellen van het Concurrerend Waardemodel beschrijven.

      Het Concurrerende Waardemodel bestaat uit vier managementmodellen. De eerste schaal is de focus van de organisatie, deze schaal geeft aan of de organisatie zich richt op het welzijn en de ontwikkeling van de medewerkers, of dat de nadruk vooral ligt op de ontwikkeling van de organisatie zelf. De tweede schaal is structuur. Deze schaal geeft aan of de nadruk binnen de organisatie vooral op stabiliteit of juist op flexibiliteit ligt (Quinn et al., 2005). Vier managementmodellen zijn in te delen bij deze twee schalen, te weten: Rationeel doel, Intern proces, Human relations en Open systemen. Deze staan in het Leiderschap Assessment te boek als respectievelijk Beheren, Monitoren, Coachen en Veranderen.

      In het ‘Rationeel doel’ model (Beheren) zijn managers gericht op productiviteit en winst; ze geven duidelijke richting om productieve resultaten te krijgen en treden handelend op. Managers in het ‘Intern proces’ model (Monitoren) zijn gericht op stabiliteit en continuïteit; ze houden van routines omdat die voor stabiliteit zorgen en zijn geneigd veel zaken te documenteren. In ‘Human relations’ (Coachen) zijn managers gericht op inzet, samenhang en moreel, ze zijn betrokken bij hun werknemers vanuit de overtuiging dat dit tot meer inzet leidt. Ze richten zich op het bereiken van consensus en het oplossen van conflicten. Ten slotte zijn managers in het ‘Open systeem’ model (Veranderen) gericht op aanpassingsvermogen en externe ondersteuning. Ze zijn er van overtuigd dat continue innovatie goed is; de nadruk ligt dan ook op creatief oplossingsvermogen, innovatie en aanpassing.

      Toepassing, interpretatie en gebruik

      In dit hoofdstuk zal de toepassing, interpretatie en het gebruik van het Leiderschap Assessment worden besproken. Er wordt ingegaan op de toepassingsmogelijkheden, de vereiste kennis bij interpretatie en de beperkingen van de vragenlijst.

      2.1. Toepassingsmogelijkheden

      Het Leiderschap Assessment kan in selectie situaties ingezet worden wanneer het van belang is om meer te weten te komen over het leiderschapsvermogen van een persoon. De vragenlijst geeft een beeld van hoe een persoon omgaat met leiderschapssituaties. De kandidaat kan hierdoor inzicht vergaren over zijn/haar leiderschapsstijl, kwaliteiten en verbeterpunten. Hoewel het instrument bedoeld is voor selectiesituaties, kan de kandidaat de tips en inzichten uit het rapport gebruiken om zichzelf (verder) als leider te ontwikkelen. De vragenlijst kan ingevuld worden door eenieder die deel uitmaakt van de Nederlandse beroepsbevolking. Uitgebreidere informatie over de doelgroep wordt in hoofdstuk 1, Inleiding, gegeven.

      2.2. Beperkingen van de test

      In hoeverre het Leiderschap Assessment geschikt is voor uitgesproken (poli)klinische settings (patiënten), is vooralsnog onduidelijk. Dit is afhankelijk van de onderliggende vragenlijsten, de WPV, CW en SJT Leiderschap. Er is tot nu toe nog geen onderzoek gedaan binnen een (poli) klinische setting. Daarnaast is de vragenlijst wel geschikt voor mensen met een matige vorm van dyslexie, maar minder geschikt voor mensen met een ernstige vorm van dyslexie. Tevens is het Leiderschap Assessment nog niet getoetst bij jongeren met minder dan een jaar werkervaring en ook niet onder schoolpopulaties in de leeftijd van 15 jaar en jonger. De verwachting is dat in deze doelgroep de resultaten minder betrouwbaar zijn omdat mogelijk nog onvoldoende zelfkennis is ontwikkeld in relatie tot werk. Onderzoek zal moeten uitwijzen of het Leiderschap Assesssment ook toepasbaar kan zijn binnen deze situaties.

      2.3. Vereiste kennis voor het gebruik van de vragenlijst

      Als het Leiderschap Assessment door een professional gebruikt wordt om anderen te adviseren, dan moet gegarandeerd worden dat:

      • Diegene competent, gekwalificeerd, gelicenseerd of geautoriseerd is om psychologische tests te gebruiken voor de verschillende terreinen, zoals assessment, coaching, het geven van trainingen en Human Resource Management, waarin hij/zij werkzaam is. Eén en ander in overeenstemming met de in het land geldende wet- en regelgeving.
      • Diegene zal handelen en gebruik maken van het product in overeenstemming met de nationale of internationale beroepsstandaarden en professionele ethiek.
      • Diegene zal handelen en gebruik maken van het product in overeenstemming met de nationale of internationale wet- en regelgeving, instructies en richtlijnen en alle andere toepasselijke overheid-of semi-overheidsregels.
      • Diegene het product enkel en alleen zal gebruiken voor de organisatie waar hij/zij werkzaam voor is of voor zijn/haar eigen bedrijf, in eigen naam en voor eigen rekening. Het is niet toegestaan het product te verkopen, leasen, kopiëren, geven, te overhandigen of over te dragen op welke manier dan ook aan welk bedrijf of persoon dan ook, behalve voor het gebruik van de producten en diensten als integraal onderdeel van de dienstverlening aan cliënten of voor gebruik binnen de organisatie die de directe werkgever van de professional is.

      Ixly controleert de betrouwbaarheid en kennis van de professionals voordat er toegang verleend wordt tot de service of producten. Ixly behoudt zich het recht voor zonder opgaaf van reden iemand toegang te weigeren.

      3. Software en ondersteuning

      Het Leiderschap Assessment kan op iedere computer met internetverbinding met een werkende browser ingevuld worden. Er hoeft verder geen specifieke software geïnstalleerd te worden.

      De portal ondersteunt alle veelgebruikte desktop internet browsers, zoals Internet Explorer 7 (IE7) en hoger en recente versies van Chrome, Firefox en Safari onder Windows XP (en hoger), Apple OSX 10.4 of hoger en gangbare Linux versies. Ook is het mogelijk de test te maken op tablets (zoals de iPad) of smartphones. Verder ondersteunen wij geheel open internet verbindingen. In de praktijk zullen niet al te strenge beveiligingsinstellingen of proxies geen probleem zijn. Daarnaast vereist het systeem geen technisch dingen, zodat het in niet officieel ondersteunde browsers ook vrijwel altijd werkt.

      Om de vragenlijst in het online systeem te kunnen maken is verbinding met internet nodig. Mocht de internetverbinding tijdens het invullen van de vragenlijst wegvallen, dan ondervindt de kandidaat daar geen hinder van in de zin dat er resultaten verloren gaan. In dergelijke gevallen is het tijdelijk niet mogelijk om naar een volgende pagina te gaan. Op het moment dat de verbinding is hersteld worden de ingevulde antwoorden van de betreffende pagina verstuurd naar de server en is het voor de kandidaat weer mogelijk om verder te gaan met het invullen van de resterende pagina’s.

      Voor vragen over de systeemeisen en technische ondersteuning kunnen kandidaten contact opnemen met de helpdesk van Ixly. De helpdesk is iedere werkdag van 08.30 tot 17.30 bereikbaar via helpdesk@ixly.nl of 088-4959000.